На початку 2019 року в компанії «Євраліс Семенс Україна» відбулися структурні зміни. «Євраліс Семенс Україна», яка раніше входила до чорноморського підрозділу Euralis Black Sea Business Unit, була трансформована в окремий бізнес-підрозділ Euralis Ukraine Business Unit.

На відміну від аналогічних представництв українська компанія має вертикально інтегрований виробничий цикл — від польового виробництва і доробки насіння на власному заводі до комерціалізації на території України. А за масштабами бізнесу «Євраліс Семенс Україна» не поступається французькій материнській компанії. Постало завдання якісної зміни діяльності української «Євраліс», з яким взявся впоратися новий генеральний директор компанії — британець Найджел Твейтс. До нього із запитаннями і звернувся Landlord.

Про початок

Пане Найджеле, ми звернули увагу на те, що вся ваша професійна діяльність, ваш власний бізнес і, зрештою, все ваше життя так чи інакше були пов’язані із сільським господарством. Чому ви вибрали таку спеціалізацію? Чи пов’язано це з якимись сімейними традиціями, чи це був просто ситуаційний вибір?

Я не можу сказати, що на рівні родини в мене була якась взаємодія із сільським господарством. Мої батьки, бабусі, дідусі пов’язані з медициною та з інженерією.

Першим напрямом, який мене зацікавив, була біологія. Пізніше я захопився математикою та біоінженерією. Мене дивувало і цікавило питання, як саме функціонують рослини. Я віддаю належне батькам, які дуже чітко дали зрозуміти: займайся тим, чим насолоджуєшся, тим, що тобі подобається.

Виходить, у ваших батьків було розуміння, що треба направляти саме в ту сферу, де вам було цікаво? Якщо подобається агрономія — будь ласка?

Так, абсолютно правильно. Батьки мене навіть не направляли, а дали можливість вільного вибору. Я почав навчання з біології, яка безпосередньо не була пов’язана із сільським господарством. Спершу інтерес був до мікробіології — вивчення бактерій, грибів та вірусів, ще під час мого навчання в університеті. Процес було побудовано таким чином, що академічні заняття тривали пів року, а друга половина року присвячувалася практичним заняттям. Саме таким чином тривало три з чотирьох років навчання — один рік був суто академічним.

Отже, я по пів року проходив виробничу практику в таких компаніях, як «Сингента» і «Байєр». Саме тут і почала, якщо так можна сказати, розвиватися моя сільськогосподарська ДНК. Тут і криється відповідь, чому я потрапив у сільське господарство. Мені дуже сподобався підхід до вивчення в університеті під час лекцій — адже була можливість одразу імплементувати всі отримані знання у практику.

Виходячи з реалій нинішнього навчання, для студентів дуже важливо мати виробничу практику. Це допомагає сформувати розуміння вибору майбутньої професії.

У кожного з нас в дитинстві та молодості були певні наставники або приклади тих, на кого ми хотіли орієнтуватися. Коли ви вибирали професію, чи були у вас такі «орієнтири»? Хто для вас був наставником?

При виборі професії у мене практично не було наставників, розуміння, прикладів. Під час навчання і роботи наставники, звісно, вже були. Якщо повернутися назад, то у мене була можливість польових дослідів. Я робив досліди впродовж шести місяців — витратив три літніх поствегетаційних періоди на відвідування фермерів у Великій Британії.

На той момент я насолоджувався природою, дуже захоплювався спортом, і бути на природі було дуже важливо. Якщо займаєшся спортом, то це мотивує. Мені сподобалася можливість побути за межами офісу, не сидячи 250 днів на рік за столом. З точки зору проходження практики це було гарна пропозиція.

Коли я проходив практику в «Сингента», мріяв стати менеджером з розвитку в такій компанії. Це була яскрава мрія на майбутнє — бути більшість часу на природі.

Про період у «Сингента»

Це дуже цікавий мотив при виборі професії: як надихати молодь на те, щоб вона йшла до агросектора? Гроші, машини, квартири — це звичайні речі, присутні будь-де. А ось чинник бути здоровим і щасливим — це незвично. То ви хотіли після університету працювати директором з розвитку в «Сингента» і ваша кар’єра пов’язана із цією компанією. Розкажіть коротко про ваш досвід роботи в «Сингента».

Після закінчення університету я почав працювати в «Сингента». Хоча перші шість років роботи в компанії були пов’язані більше з технічними ролями.

Треба сказати, що сам процес був побудований трохи інакше, ніж я сподівався, — польові випробування проводяться на початкових етапах, а потім настає період реєстрації засобів захисту рослин. Власне, офіс «Сингента», де я почав кар’єру, працює саме за напрямом реєстрації. Тут трішки інша робота: аналіз ризиків, пов’язаних із препаратами, їх впливу на організм людей тощо. Це академічна робота, яка ніяк не пов’язана із взаємодією з людьми.

Під час роботи в центральному офісі я дуже часто грав у сквош. Директори групи запрошували мене грати під час обідньої перерви, і, до речі, дуже рідко вигравали у мене. Під час цих ігор, взаємної неформальної комунікації вони зрозуміли: кар’єра в розвитку не зовсім підходить для мене і я повинен переміститися в комерційну функцію, пов’язану із взаємодією з людьми.

Тож бажання перемогти — це теж важливий фактор?

Головне — бажання і відкритість. Я дуже радий програти тому, хто грає краще, ніж я. Так, ти завжди зможеш програти, якщо люди грають краще за тебе. Після цього ти отримаєш урок, тобто будеш покращувати свої навички у грі. В один день я змінив позицію з менеджера з реєстрації на комерційного директора, відповідального за Східну Африку. На той момент мені необхідно було навчитися ціноутворенню (взаємодії з клієнтами), управлінню постачаннями (логістикою).

На цій позиції для мене було дуже багато нового, це був цікавий момент. У «Сингента» була традиція призначати молодих фахівців в Африку для того, щоб вони відпрацювали свої навички і можливості комерційних функцій. Навіть якщо і припускалися помилок з точки зору управління, менеджменту, то це істотно не впливало на загальний результат компанії, оскільки в Африці ведеться порівняно невеликий бізнес.

Це дуже мудра стратегія…

Так, у мене було багато ресурсів для того, щоб розвивати бізнес. Проте хлопці, які працювали в Африці, намагалися розвивати бізнес з невеликими ресурсами і досягали результатів. На той момент я був схожий на маленьку дитину, яка перебуває в магазині солодощів. Я, як Губка Боб, вбирав всю інформацію. Це був дуже цікавий період.

Ви відчули «своє», потрапили у свою нішу, у свою справу, так?

Саме в той момент я зрозумів: це моє, воно мені підходить. Під час цієї практики і на цій посаді я навчився стратегічно мислити, правильно розвивати процеси, формувати і розвивати стратегію.

Після Африки я переїхав до Східної Європи. Спочатку я потрапив до Словаччини, потім — до Чеської Республіки, до Праги, а вже згодом — до України.

Найбільш корисний досвід був під час остаточного формування «Сингента» у 2000 році. За цей період я навчився багато чому — «Сингента» була сформована набагато раніше, ніж мегаоб’єднання, які відбулися з «Кортева», «Дюпон», «Байєр» або «Монсанто».

Це був корисний досвід з точки зору розуміння процесу, формування стратегії та розуміння філософії компанії. Дуже важливий момент — «Сингента» першою почала замислюватися про важливість взаємодії з фермером замість взаємодії виключно з дистриб’ютором.

Розуміння потреб фермера — одна з ключових позицій на момент формування «Сингента». Вперше почали аналізувати філософію фермерів: як комунікувати безпосередньо з ними, а не з дистриб’юторами?

Фактично сегмент В2В компанія перевела у площину В2С?

Я би сказав, що було сформовано цікаву проміжну ланку з точки зору комунікації. Це не було в чистому вигляді В2С, так само, як і перестало бути в чистому вигляді В2В.

Дуже важливо було розуміти потрібних кінцевих споживачів, не продаючи їм товар безпосередньо, а комунікуючи з ними і створюючи попит на продукцію.

Є думка, що потреба виходу у формат В2С з’являється у компанії, яка спромоглася створити цінність, бренд. І тоді вона вимушена сама продавати свій бренд кінцевому споживачу — адже дистриб’ютор, умовно кажучи, може продавати технологію або товар, але не може продати бренд. Із брендовим товаром потрібно йти безпосередньо до споживача. Що ви скажете з цього приводу?

Абсолютно правильно, така модель цілком відповідає дійсності. Компанії, в яких є серйозне сприйняття бренду, в яких сформувався бренд, намагаються створювати попит безпосередньо у споживачів. Однією з перших компаній, яка почала створювати попит на рівні фермерів, була «Сингента». На цьому рівні дистриб’ютор просто продавав продукти компанії. Наразі вплив дистриб’юторів з кожним роком стає все менше і менше. Найсвіжішим прикладом тут може бути і компанія «Кортева», яка вийшла на прямі продажі бренду Pioneer, — вони самі створюють попит і продають безпосередньо товар.

Цей приклад є дуже показовим. Дистриб’ютори, скоріш за все, будуть вимушені змінити свою стратегію — адже світ змінюється. Раніше вони створювали попит на певні товари, а зараз більшість компаній-оригінаторів, за наявності досить потужного бренду, створюють попит безпосередньо на рівні кінцевого споживача. Тому більшість дистриб’юторів працюють на обслуговуванні замовлень, виконують функції логістичного центру. Тут свої складнощі та проблеми — має місце логістика та кредит-менеджмент з точки зору нівелювання кредитних ризиків. Якщо компанія безпосередньо продає, то складніше зібрати гроші.

Про власну справу

Якщо ви не проти, давайте трішки забіжимо вперед. Вам вдалося після роботи в «Сингента» створити власний дистриб’юторський бізнес. Тому про це ви говорите як практик, як людина, що попрацювала по один бік барикади (створення попиту у споживача) і, відповідно, по інший — продаючи товари як дистриб’ютор. Що вас спонукало до власного бізнесу? Наскільки вам вдалося бути автентичним у ролі підприємця і дистриб’ютора?

«Сингента» змогла запропонувати мені дуже цікаві позиції, і я залишався там. Добре мати боса, від якого можна всьому навчитися. Крім того, потрібно мати виклики чомусь навчитися, зміцніти морально. Це дуже важливий момент. І, нарешті, є питання заробітної плати. Я можу не бути там найбільш високооплачуваним співробітником, але я повинен отримувати заробітну плату в обмін на ту цінність, яку я приношу компанії. У мене було багато співробітників, які підходили і запитували з приводу підвищення заробітної плати, фінансових мотивуючих моментів. Я говорив: «Будь ласка, проведіть оцінку! Чи дійсно ви заслуговуєте підвищення заробітної плати, бонусів? Принесли ви ту цінність компанії, яка б дозволила виплачувати відповідну зарплату?»

Я працював у «Сингента» протягом 24 років, остання моя позиція — генеральний директор «Сингента Україна». Це був один із ключових проєктів з інтеграції двох бізнесів: насіння і засобів захисту рослин. На той момент був створений відділ трейдингу і фінансових рішень. Дуже успішна команда зробила фантастичну роботу.

Основна причина успішності — це створення візії та розуміння того, куди ми прямуємо. Потім кожен з відділів робив свою роботу з точки зору розуміння, куди прямувати. Відповідно, було налагоджено взаємодію між відділами, і це принесло результат.

Після цього етапу компанія запропонувала мені посаду — займатися такого роду проєктами в інших країнах, Україна була пілотним проєктом. Для мене це було не зовсім прийнятно — жити з валізою в літаках і готелях наступні три роки мені не дуже підходило. Протягом 12 років я фактично кожні два-три роки міняв посаду і локацію. Коли я приїхав до України, мені було 45. На той момент у мене було багато думок щодо підприємництва. Чому б не стати босом самому собі? Я це зробив саме на українському агроринку, який розвивався у світі найбільш динамічно. У мене було багато колег, які працювали все своє свідоме життя в одній компанії. Останні 10–15 років кар’єра цих людей була досить непродуктивною, тобто вони займалися умовно «продажами води» — по суті були завантаженими, але вже не були продуктивними.

Тоді я прийняв для себе рішення, що так робити не буду, і після 24 років роботи залишив компанію «Сингента». Розставання було по-справжньому дружнім — «Сингента» виплатила компенсацію, і, треба сказати, не була «жадібною».

Це дозволило мені поекспериментувати і створити власний бізнес. Я був дуже щасливий — адже заснував свою компанію Agriyield. Якщо проводити якісь паралелі, то можна сказати, що до цього я був поліцейським, а потім змінив одяг і став «злочинцем», або з людини, яка захищає фазанів від браконьєрів, перетворився на «браконьєра».

Я абсолютно змінив свою роль, що дозволило мені подивитися на ринок по-іншому. Я виявив, що є цікаві нішеві продукти, такі як біостимулятори, мікродобрива тощо. Це досить цікаві продукти, за якими майбутнє. Дуже просто продавати засоби захисту рослин, але не просто продавати невеликі нішеві продукти.

Два роки я керував фермерським господарством, займався консалтингом багатьох агрохолдингів.

За сім років досвіду приватного підприємництва я навчився глибоко розуміти сільське господарство в Україні. Якби я залишався в «Сингента», то не отримав би цього досвіду.

Одна справа, коли ти працюєш постійно в одній компанії, ти заангажований, у тебе однобічне бачення світу. Ти змінюєш позиції, дивишся з іншого кута й абсолютно по-іншому оцінюєш ситуацію. Досвід роботи в дистриб’юторській компанії був цікавим, але тим не менш було багато операційних питань: коли потрібно гасити пожежу і немає можливості подумати стратегічно, була відсутня можливість прораховувати питання з точки зору структурних, ресурсних моментів, як в мультинаціональних компаніях. Там, умовно кажучи, я сидів на стільці з трьома ніжками: перша ніжка — взаємодія з клієнтами, друга — команда, розвиток людей, мотивація, третя — стратегія, створення плану, візії, куди компанія може рухатися. У ролі приватного підприємця я мав стілець, у якого було всього дві ніжки, — часу на стратегію, глибоке планування не залишалося.

То у вас не було стратегії?

Стратегія була, але більш лімітована, недопрацьована. Фокус бізнесу був на потоці грошей. Умовно, в «Сингента» був кран для балансування та регулювання робочого капіталу. У своєму бізнесі важливим моментом є оборотність коштів, наявність кеш-фло.

Десь півтора року тому я почав відчувати, що потребую якихось нових викликів. Хоча я спрямовано не займався пошуком нових можливостей і роботи до того моменту, як до мене звернулися рекрутери. З реальної точки зору я розумів: не так багато посад, які були б цікаві мені в Україні.

Тобто ваш досвід у підприємництві — сім років?

Так.

Фактично, якщо говорити мовою бізнесу, ви зайшли на дистриб’юторський ринок у період дуже сильної конкуренції за падаючої маржі. Можливо, це призвело до того, що ви втратили можливість працювати над стратегією, пішли працювати повністю в операційну систему, і не вийшло того результату, якого ви хотіли. Чи є це причиною?

Це як пральна або посудомийна машина — на той момент дуже складно було конкурувати. Бізнес генеричних пестицидів — це в першу чергу цінова гра. Пропонувати найнижчу ціну — не інтелектуальний виклик і підхід.

Це те, що зараз відбувається. Від «цінових війн» виграє тільки фермер, який отримує дешевший товар. Зараз вже йдуть «цінові війни» між національними дистриб’юторами. З іншого боку, є невеликі гравці — оригінальні дистриб’ютори, які мають по кілька клієнтів. Вони обслуговують, пропонують сервіси і не демпінгують.

Потрібно змінювати формат, тому що зменшення ціни — шлях в нікуди. Повинні бути сервіси і повинна бути якась додана вартість для того, щоб вижити.

Такі компанії, як «Сингента», «Байєр», «Монсанто», почали створювати попит на рівні кінцевих споживачів. Тепер справа за дистриб’юторами — вони повинні відгукнутися на цей виклик і запропонувати додаткові сервіси, щоб якось компенсувати або нівелювати подібну ситуацію.

Дистриб’ютори перебувають у пошуку тієї бізнес-моделі, яка б скоригувала стратегію. Але рішення немає ні у кого. Які б ви дали рекомендації? З вашої точки зору, на що потрібно дистриб’ютору звернути увагу?

Йти до бізнес-школи. Коли я працював у «Сингента», як мінімум місяць на рік я проводив в INSEAD — одній з провідних бізнес-шкіл. Дуже важливо крім операційного моменту зупинитися і підучитися чомусь.

Що я зробив у першу чергу, коли прийшов до «Євраліс»? Я організував за два місяці тренінг зі стратегії з бізнес-школою. Ми провели тренінг для менеджменту команди для того, щоб він розумів суть стратегії. До того як я приєднався до компанії «Євраліс», команда менеджерів була разом на зустрічах один раз на рік під час святкування Нового року на корпоративах. До речі, у «Сингента» бувало ще гірше — деякі менеджери не знали, що вони працюють саме у «Сингента». Є одна проблема в багатьох компаніях — кросфункціональна комунікація.

Про «Євраліс»

Ми плавно перейшли до «Євраліс». Отже, вам надійшла пропозиція очолити компанію. Що з вашого досвіду ви хочете використовувати у своїй стратегії в «Євраліс»?

Це в першу чергу розуміння фермера, тобто бізнес-циклу в його роботі. Це дуже важливий момент — розуміння того, що ми можемо зробити по-іншому в порівнянні з конкурентами, зробити краще, ніж будь-хто.

Тобто ви вивчили всі переваги, відчуваєте, хто як думає?

Для мене є дві критичні «точки дотику» у стосунках із фермером, вони відповідають двом критичним стадіям у циклі його роботи.

В обох стадіях «Євраліс» може допомогти фермерам. Перша — поява здорових рослин. Друга — як продати той товар, що було вирощено (зерно, бобові або олійні — не має значення).

Із самого початку «Євраліс» продає насіння. З моєї точки зору, цього недостатньо — продавати тільки насіння. Насіння само по собі не гарантує врожайність. Потенціал у насінні є, але це не означає, що буде стовідсоткова врожайність. Після 30–40 днів схожості насіння, коли дозрівають молоді рослини, настає той момент, коли фактично врожайність здебільшого сформована.

Після цього можете обробляти фунгіцидами, інсектицидами, добривами. Але для мене це просто частина процесу, для мене немає в цьому надто складного, особливо це стосується обробки пестицидами або внесення добрив. Коли сформовані молоді здорові рослини, до збирання врожаю здійснюється багато дій. Це може додати 10–20% до врожайності. На 80% врожайність формується на перших етапах органогенезу.

Це нагадує алегорію про виховання дитини. Кажуть, що до чотирьох років у дитини закладається 80% необхідних якостей…

Так, тут можна провести аналогію з вихованням дитини — до п’яти років формується психіка, вміння навчатися тощо. Ті самі процеси йдуть і при вегетації рослин.

Якість рослин, які отримує фермер, пов’язана з генетикою «Євраліс». Зараз аграрії сприймають «Євраліс» саме як насіння, але в майбутньому я хочу досягти іншого розуміння — щоб вони сприймали «Євраліс» як молоді сформовані рослини.

Загалом кажучи, нам не потрібно приділяти увагу другій частині — після формування здорових і молодих рослин до врожайності. Це завдання інших компаній, таких як «Сингента», «Кортева», «Байєр». Ці компанії займаються продажем пестицидів та інших препаратів.

Для мене головною є частина формування молодої рослини. Як я вже казав, на цей період припадає формування майбутнього врожаю, на 80%…

Як отримати ці сильні, здорові, молоді рослини? Це відбувається через інтегровані технології: техніка, протруйники, біостимулятори, добрива, мікродобрива, інокулянти та інші компоненти.

Нам не потрібно продавати ці елементи. Потрібно знайти максимально якісну технологію, яка за допомогою зазначених елементів дозволить розкрити потенціал молодої рослини і дозволить їй вирости. Нам потрібно зрозуміти, як ми можемо інтегрувати ці елементи технологій, для того щоб насіння могло нормально прорости і сформувати здорову рослину.

У компанії «Євраліс» є 5000 га землі в Черкаській області, де ми маємо можливість тестувати різного роду технології. У нас є зовнішня лабораторія всередині компанії, яка дозволить розуміти, як ми можемо сформувати здорову рослину.

Це і є ваша стратегія?

Так, а другою частиною є трейдинг. «Євраліс» у Франції — один з найбільших трейдерів кукурудзи, є серйозна експертиза, інструменти тощо. Тож наступним етапом ми хочемо запропонувати найкраще рішення з продажу товару, який виростить фермер за найвищою ціною, тому тут включаються фінансові інструменти. Це було зроблено ще 10 років тому в «Сингента». Але без хеджування, без товарної експертизи, бо «Сингента» — це не трейдингова компанія. У «Євраліс» ми маємо можливість це зробити більш ефективно — у нас є експертиза у Франції, яку ми можемо використовувати та реально допомогти фермерам домогтися максимальної прибутковості.

Із трейдингом все зрозуміло. Але є питання щодо умов вирощування рослин: адже ви повинні чітко аналізувати, що у фермера відбувається із землею, що він сіяв, як обробляв… Як це питання буде вирішуватися?

Зараз ми можемо зробити такі пропозиції умовно географічно. У нас є програма, яка дозволяє розробити рекомендації по гібридах для певного поля, ґрунтуючись на алгоритмі підбору багаторічних даних. Це ті рішення, які ми розробили з компанією Airbus. Ми беремо інформацію про погодні умови, є детальна інформація з історії опадів за багато років. Базуючись на цьому алгоритмі, ми можемо рекомендувати гібриди для фермерів в індивідуальному порядку за допомогою GPS-координат.

Тоді бізнес-модель зводиться до наступного: якщо я захочу займатися фермерством, то мені необхідно буде мати землю і вміти на ній працювати. Усе інше нададуть компанії-виробники або дистриб’ютори: посівний матеріал, гроші, алгоритми технологій, і гарантують продаж товару. Відповідно, фермеру залишається не спати, а просто виконати ТЗ… Модель бізнесу спрощується?

Я абсолютно в цьому переконаний: в майбутньому з точки зору вирощування фермером певної культури компанія-оригінатор надасть йому рецепт, якого потрібно дотримуватися поетапно. І та ж компанія допоможе зі збутом.

Це свого роду страховка врожайності — якщо будете дотримуватися чіткого алгоритму, що ми рекомендуємо, то все буде застраховано. Завдяки тим елементам, які у нас є (інформація щодо прогнозування погоди, аналіз по минулих роках та інші елементи), набагато спрощується функціонал з точки зору передбачення врожайності. Це комплекс дій, які дозволять фермеру дійсно отримати дуже гарну врожайність.

Про плани

Хотілося б почути від вас «повідомлення», чому ваша компанія відрізняється від інших. То чому «Євраліс»?

Чому «Євраліс»?.. Чому не «Сингента» або «Кортева»?

П’ять років тому у нас була досить посередня генетика. Я знаю, що компанію «Євраліс» сприймали як гравця другого дивізіону, невелику компанію, яка продає насіння середнього рівня. Минуло всього п’ять років, і у нас зараз є конкурентоспроможне портфоліо по наших основних культурах. Наша генетика не поступається генетиці «Сингента», «Кортева» або «Монсанто». Не за розмірами нашого бізнесу, звісно, а з точки зору потенціалу. Моє головне завдання — довести ринку, що наша генетика є класною і наша частка ринку повинна відповідати рівню нашої генетики. Вона зараз ще перебуває на невиправдано низькому рівні.

При цьому ціна буде трохи нижчою?

Так, ціна буде нижчою. Адже навіть фантастичної генетики недостатньо — нам потрібна ефективна бізнес-модель, яка дозволить продати цю генетику.

Тому ми тут і говоримо про те, що ви допоможете своїм кінцевим споживачам продати врожай?

По-перше, ми допомагаємо сформувати здорові молоді рослини з нашого насіння, а по-друге — продавати товар. Тобто гарантуємо здорові молоді рослини, які дозволять на 70–80% сформувати врожай, а після збирання врожаю ми допоможемо продати товар за найвищою ціною.

Також ми повинні безпосередньо йти до фермерів, щоб мати прямий контакт з нашими клієнтами. Це може бути в міру потреби у трейдингу (частковий контакт), а не на постійній основі. Для продажу насіння ми не бачимо необхідності змінювати нашу модель роботи з дистриб’юторами. Ми будемо створювати попит на рівні фермерів, але продажі будуть здійснюватися через дистриб’юторів.

Це головний меседж. У нас немає необхідних ресурсів, і розмір компанії не дозволяє провести такий експеримент, як робить «Кортева» з брендом Pioneer, розпочавши його прямі продажі.

Коли «Сингента» і «Монсанто» перейдуть на модель прямих продажів, ми будемо одним з важливих партнерів, гравців для взаємодії з дистриб’юторами. Якщо взяти ці три компанії, то $600–700 млн продажів можуть просто зникнути з оборотів дистриб’юторів. Таке може статися, якщо припустити, що вони вийдуть на прямі продажі.

Тобто мова про 80% ринку?

Так.

По суті, за три-чотири роки дистриб’юторів може не стати взагалі…

У такому вигляді, як вони є зараз, їх, швидше за все, і не буде. Але з іншого боку, ми не збираємося йти у прямі продажі, ми будемо виконувати тільки часткові операції у трейдингу, створювати попит, тобто взаємодіяти з фермером, але працювати через дистриб’юторів. Це дуже важливо.

Давайте коротко поговоримо про фінансові показники компанії. Які цілі ви ставите на найближчі три-п’ять років?

Через п’ять років ми очікуємо збільшення бізнесу в два рази (тобто обороту компанії «Євраліс»). Якщо подивитися на те, чого ми досягли в «Сингента», то за п’ять років сталося потрійне збільшення бізнесу. Тобто мета реалістична. Для мене дуже важливо пообіцяти менше, але зробити більше.

Але з точки зору моделі ви залишитеся в роботі з дистриб’юторами, чи все-таки припускаєте, що з найбільшими гравцями ви перейдете у прямі продажі?

У нас і зараз є невеликі прямі продажі. Можливо, через п’ять років деяка частина прямих продажів залишиться. У нас є програма buy-back (зворотний викуп). Ми даємо батьківські лінії насіння для виробництва, потім викуповуємо це насіння, переробляємо у нас на заводі та продаємо назад тому клієнту, де воно вирощувалося. Така схема називається buy-back. Ми готові взаємодіяти в цьому напрямку, це не є проблемою. Прямі продажі зараз (як і в майбутньому) — для нас невеликий сегмент фермерів, клієнтів. Це, як правило, ті клієнти, де дистриб’ютор через тиск агрохолдингів не заробляє й отримує нульову маржу. З іншого боку, як я вже казав раніше, у нас немає таких можливостей, як у «Кортева», — йти на глобальні прямі продажі.

Але ми ніколи не говоримо «ніколи», тому що цифрові технології можуть замінити дистрибуцію, і ніхто не знає, що станеться. Звичайно, можна поміняти різні моделі, але все-таки ми хочемо взаємодіяти з дистриб’юторами. Ми створюємо попит, частково дистриб’ютор створює попит, після чого ми продаємо товари через дистриб’ютора.

Я хочу, щоб через п’ять років «Євраліс» сприймали як технологічного інтегратора, який надає можливість втілювати щось нове. Тому що ніхто не робить цього зараз…

Про землю

Є традиційне запитання, яке ми ставимо всім керівникам, пов’язане з ринком землі. У вас є мета — за п’ять років подвоїтися. Це якраз ті п’ять років, протягом яких буде відбуватися трансформація і буде відкритий ринок землі. З вашої точки зору, що краще для України? Що краще для бізнесу?

Імплементувати положення реформи буде дуже складно і дуже боляче. Але, з іншого боку, робити це абсолютно необхідно. Треба пам’ятати про один момент — це здоров’я ґрунту. Якщо поїхати до Британії, то там можна побачити на кожній фермі стратегію по здоровому ґрунту.

В Україні я не бачив дощових черв’яків навіть у садах. А це дуже важливо, оскільки черв’яки є індикатором здорової землі. Зараз мікробіологічна активність у ґрунтах перебуває на дуже низькому рівні. Я не знаю жодної компанії, яка активно працює над поліпшенням цих показників. Існують фундаментальні, стратегічні моменти: потрібно поліпшити вміст органічних речовин у ґрунті, мікробіологічну активність, структуру… В Україні гарна земля, але вона «мертва».

У нашому рослинництві існує гібридна модель, яка відповідає моделі великих холдингів і середніх господарств в Аргентині. В Європі, навпаки, — в десятки разів більше дрібних фермерів. З точки зору бізнес-моделі, що для економіки краще? Що для вас здається ефективним: велика кількість дрібних фермерів або гібридна модель?

В Європі впроваджуються проєкти з підтримки життя в селах. Для цього виділяються субсидії з Брюсселя. Відповідно, там розробляється національна політика з підтримки сільської місцевості. Я думаю, що розмір є критичним фактором для ефективної продуктивності. Проблема в Україні — чим більшим за розмірами стає фермер, тим більша ймовірність корупції та злодійства. Це один з факторів, що стримують розвиток великих фермерських господарств. Великі агрохолдинги в Україні мають проблеми з прибутковістю. І навпаки: ми навіть не чуємо про проблему середніх фермерів, які мають від 500 до 10 000 га землі.