Редакція Landlord разом із компанією Syngenta завітали до агрохолдингу «Агро-Регіон». Компанія вирізняється своїм інноваційним підходом до ведення бізнесу, впровадженням сучасних технологій у процеси, відкритістю до експериментів, а також сильною корпоративною культурою та цінностями.

Наша героїня — Катерина Рибаченко, CEO агрохолдингу «Агро-Регіон», прийшла до компанії у 2009 році у переламний момент — коли та була на межі банкрутства. Але повністю змінивши структуру, оптимізувавши процеси, компанія стала однією з найуспішніших в українському агросекторі. «Агро-Регіон» має 500 співробітників, три кластери у Київській, Житомирській та Чернігівській областях, земельний банк у 38 000 га, два сучасних маршрутних елеватори в містах Бориспіль та Миропіль. Серед основних культур вирощування — кукурудза, соя, озима пшениця, соняшник.

«Термінал Z» — платформа для всіх представників українського бізнесу у сфері агро, логістики тощо

Останні 10 років «Агро-Регіон» — українська компанія зі шведськими акціонерами, що проповідують європейські цінності та впроваджують найкращі та соціально відповідальні бізнес-практики з Європи.

Розкажіть, будь ласка, на якому етапі ви прийшли до компанії «Агро-Регіон»?

Взагалі компанія має 17-річну історію, починаючи з 2002 року. У 2007-му «Агро-Регіон» змінив власників — ними стали акціонери відомого шведського інвестиційного фонду East Capital (інвестиційний фонд, заснований у Стокгольмі у 1997 році. — Ред.), які вирішили придбати ферму з 12 000 га землі навколо аеропорту Бориспіль під назвою «Агро-Регіон». Треба сказати, що, хоч шведи й мали велику віру в Україну, ніхто зі складу нових власників не був пов’язаний із сільським господарством до придбання «Агро-Регіон», тому вони одразу вирішили покластися на місцевий менеджмент, якому поставили високі завдання.

«Якщо жінка щось робить, вона повинна це зробити вдвічі краще, аніж чоловік»

Тож за один рік земельний банк компанії розширився з 12 000 га аж до 64 000 га. Було зведено багато сушарок, складів, закуплено нову сучасну техніку. Але з таким стрімким розвитком відверто не впоралися, адже все робилося поспіхом. Остаточно це стало зрозуміло взимку 2009 року — притому що стрімко впали ціни на зерно, кукурудза на полях була не прибрана. Тоді акціонери приїхали до України та побачили, що компанія — банкрут, має 2600 повністю демотивованих працівників та великий борг у банку. І треба віддати належне шведам: вони вирішили все ж таки врятувати «Агро-Регіон». Перше стратегічне рішення, яке вони прийняли, — не можна збудувати сильну компанію з поганими людьми. Тому влітку 2009 року вони вирішили повністю змінити менеджмент компанії. Тоді я і приєдналася до «Агро-Регіон» як представник акціонерів.

Які були перші кроки у новій для вас компанії?

З огляду на тодішній стан «Агро-Регіон», на мене поклали велику відповідальність — переглянути всі активи (землю, ферми та іншу нерухомість) компанії.

Бізнес треба було рятувати. Але для цього необхідно було робити непопулярні речі: звільнити велику кількість людей, закрити ферми, відмовитися від частини земель, що не підходили для вирощування зернових культур, — дуже складне завдання, з яким новопризначений менеджмент впорався на 100%.

Цікаво, що саме тоді зібралася крута команда, але ніхто не був пов’язаний із сільським господарством. Були фахівці з IT-сектора, економісти, фінансисти, менеджери. І цей вибір ми зробили свідомо — адже розумні, талановиті люди можуть швидко навчатися. Так і сталося. Ті фахівці, які приєдналися до нас у 2009 році, й досі працюють в «Агро-Регіон» на керівних посадах.

У 2011-му ми сфокусувалися на основних культурах — кукурудзі та сої, на технології їх вирощування.

у 2009 році «Агро-регіон» опинився у критичному стані та було прийняте рішення змінити менеджмент компанії

А з 2012 року, коли наглядова рада призначила мене на посаду CEO, я твердо вирішила працювати не тільки над оптимізацією процесів, але й над корпоративною культурою у компанії, створювати правильну атмосферу та дійсно гарні умови для роботи людей.

Ваша компанія відома своєю технологічністю, відкритістю до інновацій. Розкажіть, чому вирішили на цьому акцентувати увагу?

Так, паралельно з розвитком внутрішньої атмосфери у 2012 році ми зробили ставку на технології. Ми зрозуміли, що хочемо бачити, як відбувається кожен процес на полі. Це зараз, у 2019-му, GPS-технології вже багато де можна зустріти. А на той момент ніхто цього не впроваджував.

На початку впроваджували технології на вибіркових територіях, але дуже швидко зрозуміли, що це неефективно. Наші програмісти запустили дуже зручну програму, і в серпні 2012-го ми впровадили моніторинг 24/7 на всій території. Пам’ятаю, нам казали, що ми божевільні. (Посміхається.) Через два фактори: по-перше, дуже дорого, по-друге, вважали, що від нас всі підуть.

Люди не звикли так працювати?

Це як раз був збір врожаю, і у нас почав звільнятися кожен другий водій КамАЗа, комбайна, трактора. Це була катастрофа. Звільнялися, тому що все видно: витрата пального, точна кількість врожаю. Наші працівники йшли до сусідів.

Тож ми вирішили завітати до сусідів і запропонувати їм безкоштовно підключити нашу інноваційну систему моніторингу цілодобовим диспетчерським центром до комбайнів, тракторів. Як правило, нас зустрічав директор господарства, дивився здивованими, а інколи й сумними очима і казав: «Я не хочу поганих новин, я хочу спати спокійно». Тобто люди звикли так жити та працювати.

Зараз у компанії 500 співробітників, земельний банк у 38 000 га та два сучасних маршрутних елеватори

Завершилася ця історія добре: хоч із запізненням, та ми зібрали врожай–2012. Окрім цього, тієї осені ми отримали подвійний ефект: у нас знизилася витрата пального, підвищилася врожайність і звільнилися люди, які не хотіли працювати прозоро. Це був переламний момент.

Коли все завершилося, ми підрахували витрати на цю технологію, вирахували, скільки зекономили на пальному. І вийшло, що вся система окупилася до кінця збиральної кампанії того року. Після цього ми однозначно вирішили рухатися в бік технологій.

Так, ми багато тестуємо, адже постійно з’являються інноваційні рішення. Щось спрацьовує, щось ні. Але цей процес драйвить нашу команду. І вже автоматично компанія притягує людей, які хочуть працювати саме так — з найновішими на ринку речами, платформами, гаджетами. Ти не можеш впроваджувати інновації там, де фундамент ще не підготовлений. Так само і з корпоративною культурою. Впроваджувати європейську систему цінностей можна з правильними людьми, які хочуть отримати можливість самостійно приймати рішення.

Чому повірили у молодь у, здавалося б, кризовий момент?

Тому що це нове покоління. Вони випромінюють енергію, драйв, бажання щось робити. Це дуже важливо. За молодь потрібно боротися, адже ці люди роблять компанію кращою зсередини. Вони вміють фокусуватися на процесах, можуть контролювати багато речей одночасно, адже завжди з телефонами — у них немає такого, що після шостої вечора вони поза зоною, не в чаті. А у сільському господарстві це дуже важливо. Їм можна і потрібно давати більше свободи у прийнятті рішень. Це те, що було нам потрібно у період розвитку компанії — автономність у прийнятті рішень. І так це залишається і досі.

В агросекторі часто можна зустріти жорстку ієрархію. Але я вважаю, що це лихо для розвитку. Так, ідеї, які пропонує працівник, не завжди можуть втілюватися в життя, іноді вони майже божевільні. Але саме це є рушійною силою будь-якої компанії. Віра у своїх колег надважлива, і для цього потрібно впроваджувати плоску та горизонтальну структуру.

Як ви заохочуєте молодь приходити працювати в агро — у такий непопулярний для молодого покоління сектор?

У 2016 році мені пощастило побувати на Всесвітньому економічному форумі у Давосі. Одна із сесій стосувалася теми HR, яка мені дуже цікава. Там виступав міністр канадського уряду, який відповідав за соціальну політику та кадрові питання. І він сказав, що молодь дуже складно заохочувати до роботи у державному секторі. Та насправді така проблема у будь-якому бізнесі, й агро зокрема.

У рамках цієї сесії було приведене дослідження: що насправді необхідно молоді. Перше — їм потрібно знати сенс того, над чим працюєш. Друге — автономія. Не можна стояти над молодим фахівцем і весь час казати, що він правильно чи неправильно робить. І, вочевидь, на третє місце молодь ставить чесну винагороду.

Саме тому ми в нашій компанії особливо акцентуємо увагу на мотивації працівників. Для мене це фактор успішності підприємства, якщо у ньому працює багато молоді. Середній вік нашого співробітника — 33 роки, і за останні дев’ять років ми не втратили жодного працівника з топ-менеджменту, з яким хотіли б працювати. Моє завдання як генерального директора — створити тут для всіх гарну атмосферу, дати всім можливості для росту, для розвитку таланту, а інколи й для експериментів.

Молодь мотивує три речі: відчуття сенсу від зробленої роботи, автономія, достойна винагорода

Які заходи «Агро-Регіон» проводить для цього?

Ми маємо велику кількість заходів, приділяємо увагу спорту, у нас є спортивні турніри від футболу до гольфу, мандрівки, навчальні курси. У працівників є можливість обирати собі курси для навчання, підвищення кваліфікації, є корпоративні подорожі. «Агро-Регіон» пропонує своїм фахівцям харчування, проживання, соціальний пакет, медичне страхування. І, звісно, прозору заробітну плату. Ми на все це звертаємо увагу, і люди це цінують.

Ваш приклад яскраво свідчить про те, що жінка в агробізнесі — ефективна та успішна. Чи зустрічали за свою кар’єру приклад стереотипного міркування з чоловічого боку?

Так, зустрічала, але не всередині нашої компанії. В «Агро-Регіон» працює багато жінок, причому на різних посадах: від агрономів до директорів. Нам здається, що це також привносить певну позитивну енергетику в роботу. У Швеції є принцип, що в компанії не може бути менше ніж 40% однієї статі. Тобто якщо 60% — чоловіки, то 40% обов’язково мають бути жінки.

Ззовні, звісно, інколи зустрічаються ще приклади недовіри. Є такий вираз: якщо жінка щось робить, вона повинна це зробити вдвічі краще, аніж чоловік. Та на щастя, це не так складно. (Посміхається.) Так, стереотип є, і це стосується не тільки агрогалузі. Тому у жінок є єдиний вихід, як його зруйнувати: доводити своїм прикладом та результатом.

Які у вас є особисті принципи ведення бізнесу?

Ми компанія зі скандинавською культурою доброчесності та комплаєнсу, і багато запозичуємо шведських методів ведення бізнесу. Один із таких — принцип консенсусу. В українській ментальності чомусь склалося так, що, якщо бізнесмени ведуть переговори — одна сторона виграє, інша завжди програє. У Європі, Швеції зокрема, ситуація зворотна. Усі сторони переговорів прагнуть досягнути загального консенсусу — всі мають вийти з кімнати переговорів із високо піднятою головою. Для нас у «Агро-Регіон» це також має велике значення, має бути ситуація win-win.

Яким чином ви транслюєте такі принципи своїм працівникам?

Транслювати потрібно почавши із себе. Тобто я як керівник маю іти за своїми переконаннями. Якщо ж вчиню інакше, це вже буде нечесно, ніхто більше не повірить. Для мене особистий показник успішності — бездоганна репутація. Чесність, відповідальність, виконання своїх обов’язків. Репутація компанії та моя особисто для мене на першому місці. Без гарної репутації складно і керувати командою, і компанію вести вперед. У виборі партнерів ми також дотримуємося цього принципу — обираємо компанії, що цінують свою репутацію.

Якщо на початку ви вибудували процеси з командою, що не мала профільної аграрної освіти, то як зараз обираєте працівників? Чи важлива наявність аграрної освіти?

Поради від Катерини Рибаченко: мати позитивний погляд на майбутнє та прагнути йти тільки вперед

Так, ще буквально три з половиною роки тому в нашій топ-команді не було головного агронома. Разом з тим це нам не завадило отримувати досить високу врожайність та досягати гарних результатів.

Але коли у 2014 році ми заснували власну агрошколу для студентів аграрних спеціальностей, запросили в команду і найдосвідченішого агронома у країні, який не тільки допоміг нам досягти ще більших успіхів у рослинництві, але й, що найважливіше, щоденно ділиться досвідом, вчить молодих працівників та й взагалі кожного менеджера мистецтву аграрної справи. Ми практикуємо освітні семінари, запрошуємо провідних фахівців з компаній — виробників насіння та засобів захисту рослин, які самі використовуємо, таких як Syngenta. Працівники та студенти отримують знання по тих культурах, гібридах, які ми вирощуємо. Така сама ситуація і з курсом для інженерів. У вишах не розповідають про новітні моделі техніки, тож ми самі готуємо фахівців на технічному курсі.

Рік тому ми пішли ще далі та заснували проект «ТракторEAST». Ідея проекту виникла, коли наші бійці АТО повернулися з Invictus Games у Канаді («Ігри нескорених» — міжнародні змагання колишніх та діючих військових, що були поранені в бою. — Ред.). Ці хлопці не можуть або не знають, як повернутися до нормального життя. У той момент виникла ідея разом з Міністерством оборони зробити окремий курс для військових, навчати їх користуватися сучасною сільськогосподарською технікою. Тим паче, що працювати із сучасною важкою технікою можуть люди з обмеженими можливостями. Думаю, що сільське господарство — це чудова можливість для них повернутися до мирного життя, адже праця на землі заспокоює та повертає позитивний настрій.

Окрім вищеназваних проектів «Агро-Регіон» розвиває «Термінал Z». Розкажіть про цей проект детальніше.

Коли до України навідуються представники різноманітних країн, делегації посольств, банків, міжнародних інституцій, інші поважні особи, аби більше дізнатися про український агросектор — це доволі складно зробити. Адже господарства розкидані по всій Україні, й потрібно багато часу, аби відвідати хоча б декілька з них. Тому в нас виникла ідея створити багатофункціональний простір, де компанії у сфері агро, харчування, логістики, торгівлі в зручному місці в зоні аеропорту Бориспіль могли би проводити зустрічі, презентації, розповідати про можливості тощо. Маючи таку єдину платформу, представники українського бізнесу стануть сильнішими, більш обізнаними, знайдуть нових партнерів, нові ідеї, при цьому бренд «Україна» стане відомим усьому світу.

Де ви як лідер та керівник компанії отримуєте інформацію для розвитку та навчання?

У сучасному світі навчання відбувається постійно. Різноманітні курси, конференції та книжки — це те, де можна отримувати знання. Керівник компанії повинен вирішити, у якій галузі він хоче розвиватися, та йти цією доріжкою. В Україні наразі дуже багато хороших працівників, але, на жаль, дуже мало гарних керівників та менеджерів. Бути сучасним керівником — це не нагорода за здобутки минулих років, це велика честь та величезний виклик. Мене засмучує, коли менеджери наймають на роботу працівників, що від початку набагато слабші від них самих. Це поганий сигнал. Я за те, щоб наймати на роботу фахівців, які кращі за тебе. Для нас як керівників це великий стимул до розвитку й інколи складне завдання.

Якщо говорити про українського аграрія, де йому навчатися та чому саме?

По-перше — делегувати. Будь-який бізнес у певний момент потребує, щоб власник, засновник, керівник все ж таки делегував професійному менеджменту обов’язки. Але питання, чи є у власника таке бажання. Адже часто зустрічаєш випадки, коли людина зробила свій бізнес з нуля, контролювала все: від першого і до останнього процесу. Після цього їй складно довіритися професіоналам, передати своє дитя в «чужі» руки. Але коли виходиш на доволі високий рівень, то без фахівців не обійтися — власник-керівник не може робити все, він починає заважати та сповільнювати рух уперед.

По-друге — відкрити двері. У нас склалося так, що ми із самого початку знали, чого хочемо. Ми хотіли вивести людей з кабінетів у темних коридорах з килимами, створити open-space простір, бачити одне одного, спілкуватися, бути відкритими одне з одним.

Щодо загальної освіти, то насамперед потрібно вчити іноземну мову. Адже це долає будь-який бар’єр, дозволяє вивчати в оригіналі фахові видання, бути на гребені світових новин. Також в Україні можна піти на курси агро-MBA Києво-Могилянської академії або пройти навчання в UCGA (Ukrainian Corporate Governance Academy), що має унікальну для України програму спільно з кращою бізнес-школою світу INSEAD для українських топ-менеджерів щодо корпоративного управління та роботи наглядових рад.

За вашу кар’єру ви систематизували та оптимізували велику кількість процесів. Як вам це вдалося?

Я закінчила математичну школу, вивчала вищу математику, завершила навчання із золотою медаллю та отримала червоний диплом в університеті. Тож вважаю, що математика надважлива для абстрактного мислення, систематизації та взагалі підходу до життя. Взагалі вважаю, що немає вищої освіти без математики. А те, як вийшло все систематизувати, — це завдяки команді з правильним підходом до життя, цінностями, мотивацією. А далі — креативна робота. Систематизація, моделювання — це найбільш креативна робота, яка тільки може бути.

Цікаво, що навіть на сайті компанії «Агро-Регіон» вказано, що ви вчитеся не на чужих, а на власних помилках. Розкажіть, яких помилок ви припускалися та як їх надалі уникали?

Так, дійсно, помилок було багато. Перша і найбільша — коли ми тільки придбали компанію, зробили ставку на неправильних людей. Далі дуже стрімко розширили земельний банк. Цей інтенсивний ріст був помилкою, за яку ми дорого заплатили, але отримали свій урок. Тепер ми розуміємо: потрібно, щоб все було планомірно.

Завдання надалі — розбудова Терміналу Z, платформи яка змінить прийняття агросектору та покращить бренд "Україна"

Інколи певні помилки ми самі моделюємо, адже як інакше розвиватися? З кожним роком у нас з’являється все більше експериментальних ділянок полів. Багато спроб помилкові, це все фіксується, далі робимо висновки — більше так не вчиняємо на промислових посівах. Сільське господарство — це галузь, де ти інколи припускаєшся помилок, за це платиш, але восени, коли збираєш врожай — всі негаразди забуваєш. У цьому і є краса агробізнесу — якщо все робиш правильно, це тобі повернеться.

Запитання стосовно інвестицій. На вашу думку, що важливо бачити іноземному інвестору для вкладання коштів?

По-перше, необхідна довіра. Довіра до країни, сектора, компанії. На жаль, в Україні є недобросовісні компанії, які одним своїм кроком вбивають інвестиційний клімат та привабливість сектора. Тим не менш є й успішні кейси, коли іноземні компанії ведуть свій бізнес у нашій країні. А кращий амбасадор — це той, хто інвестував в Україну, заробив і розповів про це на весь світ. Нам потрібні успішні кейси!

Якою ви бачите компанію «Агро-Регіон» через п’ять років?

Ми для себе визначилися, що рухаємося в бік ефективності в усіх своїх процесах. Будемо й надалі вивчати технології та тримати руку на пульсі. Будемо розвивати «Термінал Z» — це один із найважливіших проектів, який у буквальному сенсі драйвить кожного члена нашої команди. Ми більш детально заглибимося у точне землеробство — за ним однозначно майбутнє. І, звісно, будемо й надалі популяризувати агросектор України, щоб заохочувати молодь працювати в цій галузі.

Чи вдається вам знаходити баланс між роботою та відпочинком?

Ми вважаємо, що робота — це задоволення, а відпочинок — обов’язок. (Посміхається.) Відпочинок дуже важливий, тому що це впливає на наш настрій у роботі. Такий принцип ми доносимо і до своїх працівників. Знову ж таки, власним прикладом. У мене троє дітей — з ними потрібно провести час на канікулах. З родиною любимо і відпочивати в Україні, і подорожувати за кордон. На останніх шкільних канікулах були в Афінах. Такі подорожі, хоч і короткі, змінюють картинку та заряджають енергією.

Що ви порадите аграріям для подальшого зростання?

Перш за все — мати позитивний погляд на майбутнє свого сектора. Позитивне ставлення до життя і формує результат. Потрібно усвідомити, що аграрії — щасливі люди, адже їх праця дає фідбек, який вони отримують регулярно у вигляді зібраного врожаю. Складно знайти роботу, яка б давала такий регулярний зворотний зв’язок. Рухатися вперед, не зупинятися. Я вірю, що і в секторі, і у країні все буде добре. Але для цього потрібно робити все, що від тебе залежить.