Незважаючи на те що площа комплексу менша ніж 1 га, він за підсумками 2019/2020 маркетингового року ввійшов до переліку 20 найбільших за обсягами перевалки терміналів з показником понад 711 000 т зернових та олійних вантажів, збільшивши обсяг у порівнянні з попереднім роком майже на 40%. І це у регіоні, який нещодавно потерпав від активних бойових дій, та в акваторії, що була майже заблокована будівництвом мосту через Керченську протоку. Але це не стало приводом для зупинки роботи — навпаки, за останні роки «УкрТрансАгро» розширив і перелік послуг, і склад оброблюваних культур, додавши сорго. Наразі компанія, попри всі труднощі, вже планує свій розвиток на наступні 10 років. Про те, якою має бути стратегія на сучасному логістичному ринку, — в ексклюзивному інтерв’ю з генеральним директором компанії «УкрТрансАгро» і директором компанії «УТА Логістик»  Павлом Плотніковим.

Компанія «УкрТрансАгро» зі спеціалізацією на послугах з перевалки зерна була створена в Маріуполі у 2004 році. Дивними є і місце (адже порт міста асоціюється з експортом металу), і час створення — в ті роки експорт зерна з України становив усього 5–10 млн т. Чому було прийнято рішення саме про таку спеціалізацію?

По-перше, на той час у структурі Української промислово-транспортної компанії (УПТК), яка була власником «Азовмашу», в оренді перебував судноремонтний завод, розташований в акваторії Маріупольського порту. Там була територія, що дозволяла побудувати термінал. Перевалка зерна в Україні тоді тільки розвивалася, і трейдерам було складно — на ринку вже була продукція для експорту, ще продовжувалися спроби експортувати не тільки зерно, а й насіння соняшника, і потужностей з ефективного відвантаження бракувало. Достатньо сказати, що ставки за перевалку тоді сягали $20 за тонну! Власник Української промислово-транспортної компанії Олександр Савчук відчував ці тенденції, напрями, що можуть дати результати через роки.

По-друге, свою роль зіграли його знайомства — у колі його спілкування були топи зернового бізнесу в Маріуполі, які розповідали про перспективність такого напряму.

По-третє, треба зважати і на сам період, коли засновувалася «УкрТрансАгро». Це був час активного будівництва та реалізації інфраструктурних проєктів. На базі «Азовмашу» реалізувалися десятки проєктів (при якому і створили оператора із зернової перевалки у порту), і наш був лише одним з них. Довгострокових стратегій на той час не планували. Це було швидше на рівні інтуїції. Але вона повністю виправдалася.

Термінал за один рік не побудуєш. «УкрТрансАгро» створили у 2004 році, а термінал ввели в експлуатацію вже у 2008-му. Тобто рішення про створення зернового портового оператора та рішення про будівництво термінала приймалися одночасно?

Активне будівництво комплексу було проведене у 2006–2008 ріках. Але цьому передувало залучення кредитів та інвестицій, вівся пошук команди, яка буде реалізовувати проєкт і працювати на ньому. Тому можна сказати, що рішення приймалися у комплексі.

Труднощі більше виникали з невеликою площею під будівництво термінала — менше ніж 1 га. За словами першого директора компанії Геннадія Жадана, робоча група просто творила дива. Наприклад, він разом з головним інженером два тижні (!) днями й ночами сиділи над макетом і рухали по ньому об’єкти — вирішували, як переставити силоси, де збудувати перевалку для автотранспорту, куди підвести залізничні колії… Результат було досягнуто — на той час один наш термінал точно став найбільш сучасним, компактним і зручним серед усіх подібних об’єктів на Азовському морі й одним з найпередовіших в українських портах у цілому. Наші клієнти це оцінили.

Так, у 2008 році, коли термінал почав роботу, експорт зерна з України суттєво зріс, а портових потужностей бракувало…

 Кілька років після запуску нашого термінала попит був просто колосальний. Ніхто й про ставку за перевалку не питав — усі трейдери хотіли до нас зайти і почати відвантаження. Тут треба подякувати нашим першим партнерам — компанії «Топфер» (наразі — ADM), яка в нас повірила. У новому портовому зерновому комплексі ніхто особливо не хоче бути «першопрохідцем», а вони погодилися навантажити перше судно. Це було восени 2008 року. Ми відпрацювали перше судно, про нас дізналися на ринку, стали звертатися, у порту з’явився інший глобальний зерновий гравець — Cargill. Так у нас налагодилася співпраця з компаніями мультинаціонального рівня. Тут ховалася і небезпека — перша команда «УкрТрансАгро», яка працювала до нас, нікого не «відсікала», заходили п’ять, шість, сім компаній, подавали заявки на відвантаження, заявки приймалися. Усе працювало, але ми побачили, що під загрозою опинилася якість обслуговування клієнтів. Тому в подальшому ми переглянули стратегію розвитку компанії.

 

Який склад основних клієнтів у компанії зараз?

Коли у 2015-му ми розробили стратегію на наступні п’ять років, то сформулювали її для себе умовно як «2+3». Поясню, що це означає: у компанії є два основних клієнти, які забезпечують завантаження термінала приблизно на 60%. Інші три компанії — це клієнти з меншими обсягами відвантаження, бажано місцеві гравці, які працюють саме у нашому регіоні по 10 років. Це особлива категорія — таким компаніям немає куди більше розвиватися, вони обмежені територією та зацікавлені мати перевалку якнайближче до себе.

Треба сказати, що обраний формат став для всіх комфортним, є помірна здорова конкуренція. А коли на термінал одночасно заходять по шість-сім трейдерів, це вже не торгівля — йде боротьба за кожну тонну і страждає якість обслуговування.

Наразі у нас обслуговуються Millcorp Geneve, Falcon Group, HarvEast Holding, зайшла компанія Grainexpo. Наприклад, HarvEast відвантажує по 70 000–100 000 т зерна кожен рік, і ми стараємося, щоб він відвантажувався у нас повністю. Це саме той місцевий гравець, якого ми підтримуємо і цінуємо, бо розуміємо: що б не сталося, він буде у нас обслуговуватися.

У 2008 році, зі стартом вашої роботи, почалася фінансова криза. Чи вдарила вона по експорту зерна та як це відбилося на діяльності компанії?

Якщо говорити про нашу структуру на той час загалом, то на «Азовмаші» криза відбилася дуже суттєво (тоді я ще працював у структурі «Азовмашу»). А ось зернової сфери майже не торкнулася — агробізнес дуже специфічний, адже люди будуть їсти за будь-яких обставин на фінансовому ринку. Жодна з країн не допустить у себе голоду. Тому обсяги перевалки на нашому терміналі були стабільними. Так, курс долара до гривні виріс, але це було для нас вигідним — усі ставки на послуги прив’язані до твердих валют, а основні витрати, фонд заробітної плати — у гривні.

До речі, саме у той період «УкрТрансАгро» перейшла під управління керуючої компанії МІГ. З чим це було пов’язано?

З метою більш ефективного ведення бізнесу власник Олександр Савчук прийняв рішення щодо розподілу керування основними (Група «Азовмаш», машинобудування) та перспективними (Група «МІГ») напрямами бізнесу. Так, була створена Керуюча компанія «Маріупольська Інвестиційна Група», яку очолив Олег Іванюшенко. Саме він створював нову команду та запросив мене працювати до нової структури (на той час я обіймав посаду керівника відділу імпорту ВАТ «Азовмаш»).

Наша команда витратила пів року, щоб розібратися з усіма компаніями, і одним з активів, за який я відповідав, була компанія «УкрТрансАгро».

Тоді, у 2011 році, ми почали занурюватися у цей бізнес глибше — треба було знайти відповіді на запитання, яку стратегію обрати, чому ми не робимо більше, які додаткові послуги привернуть клієнтів тощо. Ми провели повний ребрендинг компанії, запустили нові сайти. Так, у 2013 році та до початку бойових дій я став виконавчим директором «УкрТрансАгро».

 Тобто ви почали «відсікати» всі зайві активи. До чого ви прийшли?

Ми отримали в управління з десяток компаній, деякі були ліквідовані, деякі реорганізовані. Ми проаналізували всі напрями та залишили найбільш перспективні. У нас був департамент стратегічного розвитку, і ми розробляли стратегію під кожен з активів.

Якщо станом на 2014 рік під керуванням «Маріупольської Інвестиційної Групи» перебували близько десятка різноспрямованих компаній, то вже у 2020-му Група має сформовані бізнес-напрями: зерновий — UTA GROUP (трейдерська компанія «Світ Агро Трейд», логістична компанія «УТА Логістик», зерновий термінал «УкрТрансАгро», фумігаційна компанія «Мартлет»), морський, машинобудівний та медіабізнеси.

У новітній історії країни 2014 рік став поділом на до і після, особливо для Маріуполя. Як відобразилися ці часи на вашій діяльності?

До початку війни ми кілька років попрацювали на терміналі, серйозно займалися формуванням мотивованої команди, якій могли довіряти. Ми прийшли туди молодими і без досвіду зернового бізнесу. Два роки ми вчилися на МВА, їздили на конференції, знайомилися з гравцями агроринку, відвідували елеватори, замовляли дослідження, робили кадрові зміни.

Тому в 2014-му вже мали певний досвід і знання, вміння орієнтуватися у ситуації та приймати швидкі рішення. Тож термінал не припинив працювати — і тут слід віддати належне персоналу. Усе керівництво залишилося у місті, і з нами залишився й увесь персонал. Так, багато хто вивозив свої родини з міста. Компанія надавала транспорт для евакуації рідних, але самі ми йшли на роботу.

На початку 2015 року у вас з’явилася окрема логістична компанія «УТА Логістик». Чому ви вирішили, що створення нового активу є на часі? Які послуги надає компанія?

 Таке рішення напряму було пов’язано з кризою, що вдарила по Україні у 2014 році, та зміною клієнтської бази. Деякі з мультинаціональних компаній, що пішли тоді з азовських портів, і до сьогодні тут не працюють. Тож перед нами постала проблема самостійного пошуку клієнтів, і саме для цього у 2015 році ми і створили «УТА Логістик». Мій заступник на той час очолив термінал, а я кілька років щільно займався «УТА Логістик» (наразі я одночасно очолюю і «УкрТрансАгро», і «УТА Логістик»).

На момент заснування «УТА Логістик» була винятково експедиторською компанією, створеною для пошуку клієнтів. Ми вийшли на показники 370 000–400 000 т на рік вже з новими клієнтами, такими як, наприклад, Falcon, Umg Trading Limited, «Пологівський ОЕЗ».

Хоча було важко — ми приходили з пропозицією перевалюватися у Маріуполі, а нам казали: «Навіщо ризикувати?» Тож ми почали пропонувати додаткові послуги — допомагали клієнтам у пошуку машин, створенні відділів закупівель.

І тоді ми зрозуміли, що клієнту потрібно пропонувати повний перелік послуг. Так у нас і сформувалася стратегія комплексного надання послуг. Ми її реалізували, і зараз розробляємо стратегію на наступні п’ять років. У 2015-му ми прийняли стратегію вертикальної інтеграції, сформували для себе портрет споживача — того, хто перевалює у нас зерно. Ми хотіли створити єдине вікно, у якому будь-який трейдер або фермер може отримати сервісну послугу, найняти машини, замовити експедування, фумігацію. Ми побачили, що клієнтам це зручно. Вони зверталися до нас, і у них був один відповідальний за все — ми.

Тож окрім «УТА Логістик» у 2016 році ми відкрили фумігаційну компанію «Мартлет», забрали на себе агентування через компанію групи «Марітайм Логістікс» (усе, що пов’язано з морською логістикою). Також у 2018 році була заснована трейдерська компанія «Світ Агро Трейд», завданням якої стало формування обсягів від фермерів для експортерів, наших клієнтів. Тобто логістика у нас від точки забору зерна до судна. Таким чином, на сьогодні зерновий бізнес «Маріупольської Інвестиційної Групи» (UTA GROUP) забезпечує весь цикл логістики в агросекторі Східної України, оптимізуючи процеси на кожному етапі — від виробника до кінцевого покупця.

До речі, є думка, що логістична компанія має займатися тільки наземними перевезеннями, а вже специфічний морський фрахт — віддавати спеціалізованим компаніям. Чому ви вирішили піти далі?

 Тут можу назвати дві головні причини. Перша — це комплексний сервіс для клієнта. Ми нікого не примушуємо користуватися всіма послугами. Кожен з клієнтів може обирати те, що йому цікаво, хтось замовляє повний перелік послуг. Адже це зручно: погодьтеся, складно, маючи офіс у Києві, вирішувати якісь питання у нашому регіоні. Для цього потрібно відкривати та утримувати регіональні офіси, це вже інший рівень. Другою причиною є наша мета лишитися на ринку. Ставки за перевалку в портах впродовж 10 років постійно знижуються. Ми починали, як я казав, з $21 за тонну зерна, зараз ставка впала вже до $8 за тонну, і це не межа. Процеси, які відбуваються в Миколаєві, в Одесі, де відкриваються нові потужності з відвантаження сільгосппродукції, прямо говорять, що ставки будуть ще падати. Вертикальна інтеграція дає змогу заробляти потроху на кожній ланці, підвищуючи ефективність бізнесу. Півтора року тому ми звели бухгалтерію, юристів, фактично всі допоміжні відділи в один бек-офіс, який обслуговує всі підприємства нашої зернової групи, що дозволило оптимізувати та підвищити ефективність бізнес-процесів.

Свого часу багато уваги на ринку приділялося будівництву мосту через Керченську протоку, були проблеми з рухом суден, і прогнози робилися дуже песимістичні. Які наслідки для бізнесу є в реальності?

 Проблеми з будівництвом мосту були більше штучного характеру — приблизно 30% суден, що приходили в Азовське море, мали зайву висоту, але багато хто з власників поміняв конструкцію суден. Більше це позначилося на експортерах металопродукції, які працюють з великими партіями товару. У нас середня партія приблизно у 7000 т. Ми рідко вантажили судно у 16 000–20 000 т, переважно для нас великою є партія у 8000–10 000 т. Більш болючими для бізнесу стали черги, сформовані на вхід-вихід в Азовське море. Доходило до того, що у сезон судна стояли по 7–10 діб на вхід чи вихід.

Судновласники почали піднімати вартість фрахту, а всі збитки перекладалися на трейдера. У трейдерів виникли проблеми з фінансуванням через побоювання, що рух суден може бути повністю перекритий і можливості вивозити зерно з Азовського моря не буде. Тому ми отримали статус маршрутного термінала. Підготували варіант на випадок, якщо море закриють.

Але наразі питання вже вирішилося, і затримки бувають максимум на день. Проблема більше через техніку безпеки — судна оглядають лише у світлу частину доби.

Що зараз із гарантованими глибинами на підходах до порту?

 Якщо відповідати коротко: нічого. Наразі є гарантована глибина у 7,8 м, обіцяють вирівняти до 7,9–8 м. Раніше канал постійно чистили, працювало днопоглиблювальне судно «Меотида». Зараз ніхто нічого не робить, ми чистимо тільки під своїм причалом, а у каналі не маємо права. Власники суден просто передають нам номінації, і ми їм прописуємо, на що треба звернути увагу.

Чому термінал більше орієнтується на автомобільні перевезення?

 Це не зовсім так. Термінал якраз заточений під залізницю, і близько 30% зерна ми завжди приймали залізничним транспортом. До початку воєнного конфлікту йшов транзит зерна з Казахстану, залізницею відправляли зерно з Харківської області. Після 2015 року клієнти навіть елеватори почали будувати у Харківській області, щоб через нас розвантажувати. Тоді з Харкова до нас доставка коштувала 230–240 грн/т, а до Одеси — 400 грн/т.

Але після того як ми втратили великий залізничний вузол на неконтрольованій Україною території, кілометраж істотно виріс і стало невигідно возити в обхід. Майже всі елеватори у Донецькій області не змогли відвантажувати маршрути. Тому кількість вагонів, які заходять на елеватор, звелася до нуля. Ми маємо п’ять власних автомобілів-зерновозів, а в подальшому плануємо збільшити автопарк до 20–25 машин, щоб робити на день по два обороти і працювати цілий рік. Зараз у нас налагоджені успішні партнерські стосунки з іншими перевізниками, машинами яких ми оперуємо. Наш підхід у бізнесі такий: коли ми хочемо відкрити новий напрям, то довго прораховуємо. Заходимо з невеликими ресурсами, налагоджуємо бізнес-процеси, формуємо команду, а тоді вже набираємо обертів. По машинах ми два роки налаштовували цю систему.

У 2020 році ввели карантин, у низці регіонів була посуха. Що відчуваєте по зернопотоку?

Усе, що могло відбутися цього року, у нас відбулося. Наприкінці червня в результаті сильного шторму, через обвалення металевої конструкції частково вийшло з ладу обладнання термінала, тому нам довелося оперативно перебудувати деякі виробничі процеси для недопущення зупинки роботи. Потрібно було терміново все відновити, встановити нове сушильне обладнання. Збитки ми оцінюємо приблизно у $230 000–240 000. Але завдяки злагодженій роботі всього колективу і компаній Групи ми змогли вийти на високі показники з приймання та відвантаження агропродукції у першому кварталі поточного маркетингового сезону, обробивши понад 216 000 т.

Під час карантину ми навчилися працювати онлайн і відкрили великий потенціал у тому, що можна заощаджувати на офісному просторі. З березня бек-офіс перейшов на віддалену роботу, але виробництво працювало без зупинок, ми вжили всіх заходів (маски, антисептики).

Специфікою минулого сезону стали ранні жнива, що почалися 20 червня, а перші контракти були на 20 липня. Термінали були забиті, а продажів не було. Цього року фермери зробили інакше: уклали контракти на експорт на першу половину липня, але жнива почалися пізніше за звичайні строки. На рейд приходили вже перші судна, а зерна у портах не було. Як наслідок, накопичилося багато суден під завантаження. Тож перших фермерів, які продали зерно, буквально «розривали по ціні», бо контракти горять, під загрозою опинилася репутація постачальників тощо. Далі пішли прогнози по посусі. Тільки зараз ціна трохи зупинилася. На сьогодні ми працюємо відсотків на 50 від того, як маємо працювати у вересні. Фермери бачать зростання ціни та притримують пшеницю і соняшник, вони розуміють, що багатіють із кожним днем.

Виникла цікава ситуація: трейдеру треба зерно, бо необхідно виконувати контракти, фермеру потрібно, щоб ціна зросла. Коли ціна зупинилася і трохи просіла, це буде знак для фермера: треба продавати. Тож невдовзі ми очікуємо вал зерна.

З посухою, звісно, є проблема. Ми всі бачимо, що немає вологи, висихають ставки. Але фермер поки не бачить критичних проблем. Ми спілкуємося з великими компаніями, і вони кажуть: «Немає дощів, отже, треба сіяти — ми ж у дощ не будемо техніку на поле виводити. Наш регіон і так посушливий, і це нормально. До грудня треба чекати дощів, і вони зазвичай бувають». Тому казати, що нічого більше не виросте, не треба — це швидше спекуляції.

Ви часто згадували слово «команда». Як вона формувалася у вас і що для вас справжня команда?

Коли ми прийшли у бізнес, у нас ще не було правильного управлінського досвіду, щоб охоплювати все згори донизу. Пішли вчитися на МВА і там почули ключовий постулат: що б ти не вигадав, реалізовувати це людям, які у тебе працюють. Правильно підібрана мотивована команда — це 90% успіху, і ми в цьому переконалися. Команду збирали кілька років, витягували працівників з успішних бізнесів, забирали тямущих хлопців з університетів.

Для мене команда — єдиний організм, в якому немає тільки своїх інтересів, а є інтереси одне одного в єдиному цілому для досягнення спільної мети. У нас дуже серйозно працює HR-напрям. Ми постійно робимо виїзні тимбілдинги, вже кілька років займаємося аналізом персоналу, по всіх напрямах у нас розписані карти навчання та карти мотивації. З гордістю можу сказати, що наша команда — це агросила Східної України!

 А кого бракує?

Бракує другого ешелону. Хочеться відкривати нові напрями і не озиратися, знати, що залишив справу фахівцям. Тому ми формуємо когорту людей, на яких можна покластися у вже стабільному бізнесі. Якщо у 2015–2016 роках у нас був незначний відтік кадрів — хтось їхав за кордон, хтось до Києва, то сьогодні Маріуполь став зовсім іншим — стабільним та перспективним, і багато людей хочуть розвиватися саме в нашому місті. Ми тут живемо, будуємо бізнес, тут живуть наші сім’ї. Ми хочемо розвивати наш регіон. У нас є знання та вміння, будемо ділитися ними та створювати гарні умови для роботи та життя.