Історії успіху    30 серпня 2018 14:38

Успіх — це те як я виконав своє завдання – топ-3 постулати Єнса Беренса

Як вміння приймати виклики, доводити справи до кінця та прагнення розвиватися разом з компанією допомогли Єнсу Беренсу побудувати кар’єру в міжнародному концерні Bayer.

Генеральний директор компанії «Байєр» Єнс Беренс — один з найефективніших топ-менеджерів українського агросектора: у рейтингу Landlord 25 найкращих топ-менеджерів аграрної галузі він став №9. Понад третину століття Беренс працює в німецькому медико-біологічному концерні, він представляє вже четверте покоління родини Беренсів, хто пов’язав своє життя з хімічним та фармацевтичним гігантом Bayer. За цей час Беренс пройшов довгий шлях від працівника інженерного підрозділу до менеджера вищої ланки. Останні три роки Єнс очолює офіс німецького концерну в Україні.

Принциповий, енергійний, активний. Він рухається уперед сам та рухає бізнес компанії. Але не жорстко, не механічно. Беренс не віддає наказів, а лише озвучує цілі, надаючи своїм співробітникам можливість самостійно обирати, якою дорогою йти. Його стиль керування побудований на нюансах.

Тому поспілкуватися з Беренсом журнал Landlord запросив професіонала з формування лідерських команд Володимира Коломойця. Він багато років займається пошуком керівників для різноманітних компаній та й сам керує київським офісом Pedersen & Partners, тому як ніхто інший знається на тонкощах побудови успішної менеджерської кар’єри.

Розмова хедхантера та гендиректора була довгою та змістовною. Ми публікуємо найцікавіші фрагменти цього діалогу.

Керівник київського офісу Pedersen & Partners Володимир Коломоєць

Ви один з найкращих менеджерів країни, тому нам дуже цікаво дізнатися про ваш стиль керування. ви вже три роки працюєте в україні. які посади ви обіймали раніше? Розкажіть про етапи вашого професійного зростання.

Це був доволі довгий шлях. Я вже 34 роки в «Байєр». Працював у різних країнах: Сполучених Штатах, Швейцарії, Китаї. Коли чималий час перебуваєш в одній країні, навіть цікаво: що ж буде далі?

У штаб-квартирі колеги знають, що я люблю виклики і буду рухати компанію в заданому напрямку. І кілька років тому, коли настав час до нового призначення, мені запропонували позицію в Україні. Я дуже мало знав про цю країну. У мене були вихідні на роздуми, і я присвятив їх пошукам інформації в Google, радився з рідними та друзями і вже в понеділок вранці повідомив керівництво: «Я зроблю це». Коли я приїхав до України, був позитивно вражений усім, що стосується країни, людей, драйву. Вона мені сподобалася з першого погляду.

Що саме вас вразило?

Відповідальне ставлення українців до всього. Я був дуже вражений ставленням українців до компанії. Я побачив багато можливостей щодо розвитку бізнесу, і вони стосувалися не лише «Байєр», а й інших міжнародних та локальних компаній. Отже, виправдалися мої перші очікування щодо країни.

Розкажіть про вашу кар’єру в «Байєр». Чи це єдина компанія, в якій ви працювали?

Дійсно, це моя перша і, мабуть, остання компанія. За 34 роки в «Байєр» мені довелося очолювати багато різних напрямів, бувати у різних місцях. І мені подобалося кожне моє призначення.

Це як кохання — раз і на все життя…

Це якийсь глибинний зв’язок. Чотири покоління Беренсів, рахуючи з мого прадіда, працювали у «Байєр». Для нас важливо, що «Байєр» — міжнародна компанія, яка весь час змінюється, що тут є багато різних напрямів. І мені подобається просуватися по кар’єрі з однієї сфери до іншої, приймати виклики, брати на себе відповідальність.

Я багато років спілкуюся з управлінцями, але ще ніколи не зустрічав людини, в якої б чотири покоління, враховуючи пращурів та її саму, працювали в одній компанії. Ви ще з дитинства знали, що будете працювати в «Байєр»?

Майже так. Я народився у 200 м від головного офісу компанії. Мій батько працював у «Байєр», але я навряд чи здогадувався, що теж буду працювати в цій компанії. Я закінчив школу, університет, відслужив у армії та мав вирішити: що робити далі. Я розумів, що «Байєр» — цікава компанія, де в мене багато можливостей. Розпочав працювати в інженерному підрозділі. Це більш технічний бік справи. Пізніше закінчив курси МВА та згодом перейшов у бізнес-відділи та працював у фінансах, контролінгу, закупівлях, і ось зараз я на позиції генерального директора. Я розвивався разом з компанією і дійсно пишаюся цим, мені подобається мій шлях.

Усі ваші пращури теж були керівниками?

Ні, я перший. Вони усі робили гарну справу, але працювали у середньому менеджменті в Леверкузені. Я єдиний, хто працює на рівні вищого міжнародного менеджменту. Ніхто інший з моєї родини не мав такого досвіду.

Ви планували стати СЕО?

Із самого початку я не думав про це. У мене були певні плани щодо кар’єрного шляху, і я прагнув розвиватися. Для мене завжди було важливо гарно робити свою справу та досягати результату. Переді мною були певні виклики. Коли я впорався з одним, другим, третім, керівництво мене помітило і вірило, що я можу робити і більше. Так я отримав можливість рухатися вгору. Вирішуючи одне за одним складні завдання, рухаючись крок за кроком, я набував впевненості у собі. Фокусуючись на змісті, розвиваючи лідерські якості на керівних посадах, накопичуючи досвід, я міг йти вперед і вірив у те, що впораюся з усім.

Ви зачепили тему лідерства. Який стиль менеджменту вам ближче?

Мої колеги кажуть, що у мене унікальний стиль управління. Я не впевнений, чи є абсолютно ідентичний вислів в українській мові, проте англійською це звучить як lead from behind. Колегам подобається, що я надаю свободу дій, можливість приймати самостійні рішення, супроводжую та надаю їм підтримку, де необхідно, ми завжди обмінюємося інформацією — ось це і є мій стиль. Я створюю колектив, в якому можу покластися на кожного співробітника. Я їм довіряю. Вони ніби продовження моїх рук. Отримавши завдання чи проект, вони самі вирішують, що необхідно робити, — у них є на це право та моя довіра. І зрештою я відчуваю, що людям подобається свобода власної роботи. Підтримую цю свободу. Намагаюся створювати умови, в яких вони зможуть це робити й надалі. Звичайно, вони завжди можуть звернутися до мене, якщо виникнуть запитання. Такий підхід виправдовує себе. І я бачу, що він працює в Україні.

Що треба робити, аби стати успішним СЕО?

Конкретного рецепту не існує — у кожного СЕО власний шлях. Необхідно дивитися, де ти перебуваєш, куди йдеш. Можна казати про важку роботу, про успіх, про везіння, про вміння потрапити на очі керівництву, зайняти ключову позицію. Але навіть коли все це є, існує ще багато речей навколо, на які також варто звертати увагу, аби побачити: чи дійсно я той, хто може це зробити. Ну і, звичайно, має бути вдача.

Оскільки керування пов’язане з людьми, треба дивитися: як працювати з командою зараз та у майбутньому, як її розбудовувати. І керівництво має бути впевненим у тобі, що ти саме той, хто впорається з викликами та труднощами. Наприклад, якось у Китаї мені потрібно було переформувати відділ адміністрації та контролінгу фармацевтичного підрозділу. Необхідно були вивести всі сервісні функції в окрему платформу під моїм керівництвом. Таким чином, буквально за одну ніч штат моїх підлеглих збільшився з 21 до 600. Погодьтеся, велика різниця: 21 співробітник чи 600. Проте я не відчув радикальних відмінностей між вмінням управляти 21 чи 600 співробітниками. З’являється набагато більше можливостей і завдань, тому ви набагато швидше вчитеся, набуваєте досвіду. Я, наприклад, отримав великий досвід у різних сферах: фінанси, логістика, страхування, навіть відділ продажів. З точки зору розвитку лідерських якостей це був досвід стратегічного мислення, знання маркетингу тощо. Розвиток був дуже динамічним та корисним у майбутньому.

Тож ви маєте певне фактичне бачення, як виглядатиме в майбутньому ваш розвиток, ваш успіх?

Коли відповідаєш за декілька функцій, дивишся на картину в цілому, то можна побачити, що саме потребує більшої уваги.

Представники молодого покоління управлінців дуже амбітні та швидкі. Вони не хочуть будувати кар’єру поступово. Вони прагнуть усього й одразу, не хочуть чекати роками, не вірять, що цей шлях дійсно спрацьовує. Чи є у вас поради для майбутніх лідерів?

Я добре розумію, чому вони так думають. Якщо подивитися навколо, можна помітити, що все відбувається набагато швидше, динамічніше. Ми переходимо до діджиталізації. Кожного разу, коли світ змінюється, все змінюється і для СЕО. Відповідно змінюються можливості. Необхідно навчитися приймати ці зміни, бути відкритими для нових ідей, швидко приймати рішення.

Я дуже люблю ці швидкі рішення. Я прибічник принципу 80/20. Не з усіма рішеннями можна влучити у 100%, проте, якщо на 80% я впевнений, то приймаю рішення швидко. Адже завжди лишаються 20%, які дають можливість переглянути рішення та відкорегувати, якщо необхідно. Це вимога нашого часу. Тому молоді лідери мають приймати рішення швидко.

Лідерство та влада ідентичні?

Ми дуже сильні, бо займаємо певні позиції. Але з іншого боку, щоб усе рухалося, розвивалося, потрібно мати відмінні комунікаційні здібності. Необхідно спрямовувати команду, підказувати та мотивувати. Ніхто не хоче, щоб йому постійно повторювали накази, щоб тиснули на нього. Можна керувати жорстко, але чи варто? Я намагаюся доносити до співробітників їх місію і розраховую на них. Це моя філософія.

Поясніть, що означає: доносити місію?

Я не прихильник ієрархічного вертикального підходу в управлінні. Необхідно завжди рухатися уперед, але знаходити консенсус із командою. Треба пам’ятати, що СЕО сидить в одному човні з колегами. Вам потрібна їх підтримка. І це моя філософія.

Якщо повернутися до України та українського ринку, що вас тут лякає? Які можливості та виклики ви бачите?

В України великий потенціал, зокрема в агросекторі. Тут багато можливостей на майбутнє. Я не сумніваюся, що буде зростати важливість країни, покращуватиметься її розвиток.

Що стосується «Байєр», то після злиття з «Монсанто» ми отримаємо ще більше можливостей, ніж раніше, у галузі насіння та захисту рослин. Адже обидва сектори надзвичайно добре доповнюють один одного. Щодо страхів чи загроз, тут треба дивитися, чи є стабільність у країні, як змінюється курс валют, чи здатні люди платити за продукти високої якості. Коли зрештою припиниться конфлікт на сході, я упевнений, країна дуже швидко почне розвиватися. Україна відіграватиме дуже важливу роль у майбутньому.

Чому «Байєр» обрав компанію «Монсанто»? Чи відповідає це загальним світовим трендам глобалізації, таким як об’єднання Chemchina та Syngenta, Dow та Dupont?

Дійсно існує цей глобальний тренд. Ми бачимо, як інші компанії розвиваються останніми роками, але й «Байєр» за цей час теж змінювався. Ми інвестували в інший напрям бізнесу, виокремили підрозділ Material Science в окрему компанію. За рік до того, як ми звернулися до «Монсанто», ця компанія звернулася до нас, прагнучи того ж самого. На той момент наша управлінська рада відмовила. Але згодом ми обміркували ідею й вирішили, що її варто підтримати, та через рік зробили пропозицію компанії «Монсанто» на об’єднання. Наші бізнеси дуже схожі, тому ми могли б об’єднатися в міцну команду.

«Монсанто» не очікувала на таке ваше рішення. що ж їх переконало його прийняти?

Взаємовигідні умови. У нас було декілька раундів перемовин. Об’єднання відкриє нам ширші географічні можливості.

Це був для нас доволі довгий шлях. Ми говорили з усіма нашими акціонерами. Чесно кажучи, я мало на що розраховував, небагато очікував. І радий, що все так завершилося.

В Україні ви куруєте два бізнеси: фармацевтичний та аграрний. Вони дуже різні. Чи важко вам як СЕО одночасно керувати такими різними напрямами?

Це не настільки вже й складно. Наш слоган — «Наука заради кращого життя». Ми маємо запускати на ринок інноваційні продукти для людей, тварин та рослин. І все це йде в одному напрямку. У нас є окремі підрозділи, проте вони дуже схожі один на одного. Вони комунікують, підтримують один одного.

Що ви вважаєте найбільш притаманним українському ринку, українській ментальності?

В Україні треба бути дуже близьким до свого клієнта та розуміти його потреби. Ми часто зустрічаємося з партнерами, наприклад дистриб’юторами, спілкуємося, знаходимо рішення. Це дуже позитивно впливає на усіх. Таким чином вибудовується довіра. Ми виробляємо продукт і спостерігаємо, як він піде далі у маси. Не всюди це відбувається саме так. У багатьох країнах цим питанням займаються логісти. Але в Україні інколи необхідно звернути увагу на запит про пораду, подивитися, як розвивається наш спільний бізнес, як ми дивимося з обох боків на ті ж самі проблеми. Я вважаю, що це найкращий прояв партнерства. Щось подібне було в Китаї.

Ви працювали в Азії, Америці, Європі. що в Україні було найскладнішим?

Українці мають знати: куди саме рухається компанія. Їм необхідно давати бачення подальшого розвитку. Вони дуже хочуть, щоб їх робота була виконана якнайкраще. Дуже люблять святкувати успіх. Якщо ви досягли успіху, то повинні його відсвяткувати з командою.

Багато людей доволі відкриті, готові до змін, та попри це лишаються ті, що зберігають світогляд зі «старих» часів. Їх позиція для мене трохи дивна, адже готовність до змін дуже важлива сьогодні.

Чого бракує українським лідерам?

Напевно, я прагнув би збільшити в них відчуття відданості компанії. Я волів би, щоб співробітники ставили інтереси компанії вище за власні. Бо якщо те, що відбувається, добре для компанії, її наймані працівники теж отримають великі досягнення. Коли я приїхав до України, прагнув зустрічатися з людьми, навчатися, зрозуміти їх. Необхідно, щоб люди були відкриті до змін. Щоб усі перебували більш-менш на одному рівні та на одному рівні розвивалися. Мені здається, в Україні інколи цього бракує. Але це необхідно, щоб формувалася стійка платформа.

Чого ви плануєте досягти на вашій теперішній позиції?

Це запитання повертає мене до мого бачення розвитку «Байєр» в Україні. Ми розробляємо інноваційні продукти перш за все для здоров’я людей, рослин та тварин. Я хочу, щоб «Байєр» визнали компанією, що допомагає покращити здоров’я людей. Хочу, щоб «Байєр» цінували за високу культуру праці, за розвиток людей. Щоб ми допомагали їм проявляти максимальний потенціал. Тут йдеться про спільні проекти, про призначення. Ми повинні слухати людей, їх бажання, потім ділитися думкою і дивитися, які заходи ми можемо запровадити, аби досягти найкращого результату. Дуже важливо мати довіру та позитивний зворотний зв’язок від наших клієнтів: від фермерів, дистриб’юторів, лікарів — стосовно наших продуктів, нашої поведінки в бізнесі. Це дозволяє перевірити якість сервісу, який ми надаємо.

Усе, що ми робимо в «Байєр», ми маємо робити із соціальною відповідальністю. Ми повинні дивитися на тенденції на ринку, що пов’язані з нашими продуктами. Повинні спостерігати, як розвивається наш бізнес кожного дня. Тоді ми отримаємо відповідь від партнерів: чи все ми робимо відповідно. Тобто розвиватися не лише за рахунок гарних результатів, але й вести сталий розвиток бізнесу. Це те, що я хотів би побачити в майбутньому. Мені вдалося це зробити в Китаї. Сподіваюся, вдасться і в Україні.

Зараз ідуть дискусії про роль емоційного інтелекту у поводженні з людьми. На що ви зазвичай покладаєтеся: на ваші технічні знання та навички чи на збалансовану комбінацію між обома?

Я покладаюся на баланс. Завдяки емоційному інтелекту ми можемо вивчити себе та зрозуміти інших. Нам необхідно розуміти, що відбувається з кожним, як створювати мережу спілкування, як працювати з людьми. Емоційний інтелект може стати у пригоді. Він також допомагає скоротити відстань між рівнем менеджменту та іншим світом навколо.

Яка звичка найважливіша для успішного СЕО?

Важливо бути ближче до реалій, підходити до проблем більш прагматично, давати людям бачення, підхід, ставити цілі. Не всі СЕО йдуть настільки глибоко. Дехто не любить торкатися непопулярних тем, розраховувати ризики.

Що означає успіх для вас?

Успіх — це як я виконав своє завдання, як я себе представив, як на мене реагують. Це те, що я можу почути від людей, від співробітників. Вони теж можуть надати певні пропозиції щодо покращення. Це те, що я можу почути на ринку. Що я чув в останні роки? Те, що я — один з найкращих роботодавців. Це дійсно дозволяло мені почуватися добре.

Отже, для вас успіх — це почуватися добре?

А також демонструвати постійно покращені результати.

Що ви можете порадити молоді стосовно розвитку кар’єри?

Коли я був молодий, одна мудра людина сказала мені про lead from behind: не варто завжди бути попереду — зроби крок назад, побач людей поруч, які тебе підтримують, які готові йти з тобою. Спирайтеся на них, дослухайтеся до них. Разом рухайте компанію вперед. Це мій стиль. Я намагаюся максимально підтримувати свою управлінську команду і давати їм максимум свободи й можливості проявити ініціативу. Вони повинні постійно відчувати, що управляють компанією разом зі мною.

В Україні ефективність цієї концепції не завжди однозначна. Мені доводилося консультувати експатів-керівників з цього приводу. вони починали застосовувати такий підхід в управлінні, і деякі члени управлінської команди починали розцінювати це як слабкість й недостатньо авторитетне лідерство. Втілюючи цей підхід, потрібно враховувати особливості локальної культури.

Погоджуся з вами. Тепер я починаю розуміти, з чим можуть бути пов’язані певні моменти в поведінці українських управлінців.

Які речі найбільш цінні для вас?

Чесність. Це теж пов’язано з довірою. Мені подобаються відкриті та прямолінійні люди. Ще мені подобається, коли люди не грають у політику. У кожній компанії є певний рівень політики, але в такому випадку компанія може бути контрпродуктивною. Ми маємо працювати з людьми, а не грати в політику.

Текст: Ірина Чухлєб, Марина Брикимова

Фото: Олександр Ларичкін

 

Отримуйте щоранку на пошту свіжі новини та найцікавіше чтиво!

8 години тому

У торговельній війні США та Китаю вже виграла українська кукурудза

Фуражна кукурудза з України успішно замінила американську на ринку Китаю. Підвищилися шанси й для українських експортерів ячменю. Про такі тенденції агроринку на тлі протистояння двох потужних економік світу розповів Рено Квач, директор, Dongling Grain&Oil (Китай).

Доповідаючи на конференції «Зерно Причерномор’я», Рено Квач детально проаналізував вплив торговельної війни між США та Китаєм на економіку обох країн. На його думку, обидві країни втрачають від цього протистояння, і тому слід шукати шлях перемовин і скасовувати імпортні мита.

Втім, Рено Квач зазначає, що імпорт американської агросировини для Китаю має не вельми суттєве значення, його можна замінити імпортом з інших країн, що на даний час і відбувається. Шанси відкриваються для України, зокрема.

– Українська кукурудза успішно замінила американську. По пшениці ми імпортуємо всього 11%. На тлі величезного внутрішнього ринку це несуттєво, — заявив Рено Квач.

Проте Китай відчуває залежність від американської сої, сорго і ячменю, хоча у  2018 році й скоротив ці види американського імпорту майже наполовину. Сою вже доправляють до Китаю з Бразилії.

Імпорт фуражного ячменю Китай готовий наростити з України, зазначив Рено Квач.

Читайте: Торговельна війна США vs Китай: коли закінчиться і чому Трамп уже програв – Рено Квач

Не суттєво залежить Китай від США і в імпорті м’яса. Водночас, китайський експерт зазначає, що втрата США такого ринку експорту аграрної продукції, як Китай, негативно позначиться на економіці штатів.

Рено Квач, однак, сподівається на відновлення торговельних стосунків обох країн, якщо не завадять політичні причини.

– Обом сторонам варто дійти угоди, консенсусу у відносинах, – каже він.

Він визнає, що Китай через імпортні мита США на промислові товари вже відчуває суттєвий негативний вплив на економіку, і він може погіршитися з зв’язку з втратою ринку. Так, США ввели мита у квітні 2018 року. До листопада 2018 року валюта Китаю впала на 10% до долара США. Рено Квач зазначає, що Китай був змушений «дзеркально» відповідати на введення мит з боку штатів.

Як повідомляв раніше LandLord, у березні намітилася розрядка у торговельній війні США та Китаю. Так, Китай купив 1,5 млн т американської сої. Країни ведуть перемовини щодо скасування мит.

Політика   

14 години тому

Урожай зернових в Україні складе 65 млн т. Експорт – 46 млн т

Такі прогнози озвучив Сергій Феофілов, генеральний директор «УкрАгроКонсалт». За його словами, найближчим часом слід очікувати підвищення інвестиційної привабливості агросектору України.

Про тенденції розвитку аграрного сектору України та світу Сергій Феофілов розповів, виступаючи на 16-й міжнародній конференції «Зерно Причорномор’я». Він підкреслив, що міжнародні експерти та фінансові інституції теж оптимістичні в своїх прогнозах щодо розвитку України та зростання її валового продукту. Прогноз «УкрАгроКонсалт» на урожай: 65 млн т, на експорт – 45-46 млн т.

– Ці амбіційні плани з виробництва основані на високій конкурентоспроможності зерна та олійних культур з України. Вірогідне значне підвищення інвестиційної привабливості аграрного сектору України. Швидше за все, це відбудеться наприкінці 2019 року або на початку 2020 року, – прогнозує гендиректор «УкрАгроКонсалт».

Читайте: Кількість весняних опадів найменша за останні 15 років. Як позначиться це на врожайності зернових

Разом із тим, він говорить про ризики та виклики для виробників агропродукції у світі. Один із ризиків – політична нестабільність. Проте експерт вважає, що для України цей ризик є короткостроковими, більшу роль відіграють економічні ризики. Передусім, пов’язані з розвитком глобальної економіки.

– Уповільнення росту глобальної економіки – головний виклик для аграрного сектору, – підкреслює Сергій Феофілов.

Він розповів про сценарії адаптації для виробників та експортерів. Політичне регулювання ринку, на думку експерта, є дуже суперечливим.

Тому на перший план виходять економічні важелі. Сергій Феофілов зупинився на застосуванні нових інструментів сільгоспвиробниками, а саме – спеціалізації на окремих культурах, які зумовлюють розвиток агросектору країни. Наприклад, в Україні найбільшими темпами зростають врожаї та експорт кукурудзи, у Бразилії – сої, у Росії – пшениці.

Як раніше повідомляв LandLord, у 2018 році в Україні зафіксовано рекордний урожай зернових – 70,1 млн тонн.

Рослинництво   

16 години тому

Кооператив із кластером у 100 тис. га або як Вілія створює найпотужніше фермерське об’єднання України

Засновник одного з найбільших агрохолдингів Волині – групи компаній «Вілія» Євген Дудка – розповів про непросту історію побудови свого дітища та поділився планами розвитку компанії у найближчий час.

Зокрема, у спецпроекті «Унікальний регіон» Євген Дудка зазначив, що розвитком агробізнесу на Волині він почав займатися ще в 90-х, проте справжні обриси агрогіганта «Вілія» з’явилися на початку 2000-х, коли за шалені на той час $63 тис. було придбане підприємство для переробки зернових та за $18 тис. 5 га землі. Такі інвестиції дали суттєвий поштовх для подальшого розвитку підприємства й закріплення його в статусі одного з найсучасніших в регіоні.

«Якщо згадати історію розвитку нашого бізнесу, то він бере початок з торгівлі (що було характерним для більшості підприємств 1990-х років). Наступним щаблем зростання була давальницька переробка зернових та поява власного транспорту. А придбання у 2003 році першого підприємства за шалені на той час кошти — $63 000, і ще $18 000 за 5 га землі в межах міста, стало фактично стартом нашої виробничої діяльності. Ось тоді ми й почали займатися переробкою, яка є моєю улюбленою темою. Чим більша глибина переробки, тим стійкіша структура. Проте сьогодні борошномели переживають не найкращі часи».

На сьогодні керівництво господарства «Вілія» планує зафіксувати у власному обробітку 30 тис. га. землі та об’єднати навколо компанії фермерів із загальним земельним кластером у 100 тис. га. Усе це Євген Дудка планує зробити для створення кооперативів, аби вітчизняні фермери не боялися інвестувати гроші в загальну справу за для виходу агробізнесу на вищий щабель рентабельності та більш ефективної роботи.

Читайте: Бахматюк жорстко наїхав на Гонтарєву, назвавши її катом української економіки

«Наша стратегія — зафіксувати 30 000 га землі у власному обробітку, разом із тим розвиваючи нашу унікальну компетенцію — можливість надання повного комплексу ресурсу та послуг для потреб агровиробників, об’єднати навколо компанії агропідприємства та фермерів із загальним земельним масивом у 100 000 га. Наша компанія, таким чином, стає своєрідним інтегратором між глобальними компаніями-постачальниками, такими як Syngenta, та малими і середніми агровиробниками.

Наступний якісний крок — залучити фермерів, аграрників в об’єднання як акціонерів елеваторної, логістичної інфраструктури і вже практично трансформуватися в кооператив. Проте, потрібен певний час — ще п’ять-десять років  — для зміни ментальності людей та розвитку акціонерної культури, щоб вони були готові інвестувати власні гроші в загальну справу та віддати в управління комусь частину свого активу. Адже що може об’єднати людей? Або спільна небезпека, або спільна вигода. На сьогодні небезпека вже багатьох об’єднала. На Волині я був ініціатором заснування громадської спілки «СПАС» (Самоврядна перша аграрна спілка). У чому сенс? 15 основних виробників домовилися про досить прості речі. Перше — про політику добросусідства. Друге — ми зафіксували межі. Третє — принцип НАТО: напад на одного означає напад на всіх».

Нагадаємо, що в рамках спецпроекту «Унікальний регіон» Євген Дудка поділився секретами ефективної побудови корпоративної культури та пояснив, чому за фермерськими кооперативами стоїть майбутнє українського агросектору.

Кейси   

17 квітня 2019 16:54

6 способів навчити дітей цінувати їжу й поважати фермерів, які її виробляють

821 млн людей на планеті гостро відчувають на собі проблему нестачі продовольства. Враховуючи актуальність боротьби з голодом у світі, варто навчити дітей поважати їжу і працю тих, хто її виробляє. Адже сільське господарство – це не просто робота, це мистецтво!

Про це повідомляє на своєму сайті ФАО.

Третина всього виробленого у світі продовольства втрачається або викидається у відходи. Одним із напрямків боротьби із голодом і нестачею води у світі ФАО вважає запобігання продовольчим втратам і псуванню харчової продукції. Це те, що може кожен, – не викидати їжу, не купувати зайвого, використовувати в готуванні залишки їжі. І цьому варто навчити своїх дітей.

Отже, пропонуємо 6 способів, як навчити дітей цінувати їжу і поважати світ, який стоїть за тим, що ми їмо.

Скорочуйте харчові відходи

Купуйте тільки ті продукти, які вам необхідні, навчіться любити непоказні фрукти й овочі, не виходьте за межі розумного у своїх порціях, розберіться з термінами придатності, правильно зберігайте продукти харчування, а нез’їдене перетворюйте на нові страви на завтра. Акцентуйте на цьому увагу дітей.

Підтримуйте місцевих виробників продовольства

Закуповуйте продукти на місцевих ринках і знайомтеся зі своїми фермерами. Ставши їхнім клієнтом, ви забезпечите їм визнання і повагу. Дайте зрозуміти дітям, що продукти харчування починають свій шлях на стіл із ферми.

Цінуйте майстерність виробника

Поясніть дітям, що сільське господарство – це не просто робота, це мистецтво. Поясніть дітям, що для виробництва продовольства потрібно дуже багато: насіння і ґрунт, вода і праця, захист і терпіння. Наприклад, для того щоб виростити один апельсин, потрібно 50 л води. Наші харчові переваги впливають на здоров’я планети і визначають майбутнє продовольства. Коли ми їмо, ми споживаємо природні ресурси і важку працю фермерів, бджіл і всіх тих, хто поклав їжу на нашу тарілку. Навчіть дітей цінувати їжу так, як би це був витвір мистецтва.

Переходьте на здоровіший, більш екологічно стійкіший раціон харчування

Наш організм працює за рахунок калорій і поживних речовин. Ми отримуємо енергію і підтримуємо здоров’я завдяки правильному харчуванню. Ми не звертаємо увагу на ту силу, яку їжа і харчування дають нашому організму. Необхідно пам’ятати, що їжа – це паливо. Занадто багато їжі, або занадто багато однієї і тієї ж їжі це може призвести до ожиріння, різних дефіцитів або захворювань, пов’язаних із раціоном харчування.

Розкажіть дітям, звідки береться їжа

Де ростуть ківі – на деревах чи кущах? Помідори – це фрукт чи овоч? Дізнавшись більше про продукти харчування, звідки вони беруться, коли настає їх сезон і що потрібно для їх виробництва, ми, разом з виявом поваги, розширюємо свої пізнання про те, що їмо.

Обговорюйте ці питання з дітьми і зі своїм оточенням

Віддаючи належне кожній страві, ми виявляємо повагу до фермерів, які виробили продукти, до, ресурсів, які на це потрібні були, і до людей, яким цього не дісталося. Повазі можна навчитися.

Завдяки цим правилам діти навчаться усвідомленому, здоровому і стійкому вибору харчових продуктів.

Landlord раніше повідомляв про те, що до 2025 року дві третини населення відчуватимуть нестачу води. ФАО вказує 4 напрямки для подолання кризи.

Агролайф   

17 квітня 2019 13:21

Кількість весняних опадів найменша за останні 15 років. Як позначиться це на врожайності зернових

За прогнозами, сумарні площі під зерновими культурами в Україні цього року дещо перевищать минулорічні, а стан перезимівлі озимих оцінюють як добрий. Проте оптимізм аграріїв щодо нового урожаю дещо зменшився внаслідок посушливої весни. Чи варто хвилюватися фермерам?

Про це розповіла, виступаючи на 16-й міжнародній конференції «Зерно Причорномор’я» експерт зернового ринку компанії «УкрАгроКонсалт» Єлизавета Малишко.

У новому сезоні аналітики прогнозують дещо нижчий експорт пшениці з Причорномор’я, ніж у сезоні 2018–2019. Це зумовлено тим, що за всіма оцінками, у 2019 р. виробництво зернових не досягне торішніх рекордних показників, а отже, і обсяги експорту з регіону скоротяться.

Читайте: Раптові неврожаї: прогноз швейцарського кліматолога для України

Останні кілька тижнів ринок обговорює проблему дефіциту вологи в південних областях України, який може негативно позначитися на врожайності зернових культур.

Щоб зрозуміти, наскільки серйозним є вплив браку опадів на майбутній урожай, аналітики компанії «УкрАгроКонсалт» проаналізували відхилення від тренду врожайності озимої пшениці, починаючи з 2006 року.

За словами Єлизавети Малишко, у січні – березні 2019 р. кількість опадів найменша за останні 15 років. Експерт навела дані, за два попередні роки з найбільшим дефіцитом вологи у ґрунті – за 2011 і 2014-й, відзначивши, що у 2014 р. урожайність була вищою за трендову, а в 2011-му – нижчою за трендову.

Тобто, як стверджують аналітики «УкрАгроКонсалт», брак опадів, який зараз спостерігається на початку року, не обов’язково позначиться на врожайності зернових.

«Треба дивитися на травневі опади, – пояснює Єлизавета Малишко. – Якщо в травні ми матимемо таку кількість опадів, як у 2011 році, то отримаємо урожайність, нижчу за трендову. Якщо опади будуть, як у 2014 році, то отримаємо урожайність, вищу за трендову».

Тобто, на думку експертів, треба уважно відслідковувати погодні умови в найближчі кілька тижнів, і тільки потім робити висновки.

Landlord раніше повідомляв про те, які перспективи України на глобальному ринку у 2019–2020 МР: на що можуть розраховувати країна в цілому й українські аграрії зокрема.

Фото на заставці: Володимир Мірненко

Новини   

Показати ще